Виртуозы общения. Секрет успешного взаимодействия с людьми - Дахигг Чарлз - Страница 49

Проблема Netflix в том, что культура компании была разработана таким образом, чтобы побуждать людей говорить и действовать быстро, часто еще до того, как полностью продумать замысел. Корпоративная культура компании гласила: «Наша цель – стать большими, быстрыми и гибкими» и «По мере роста сводить правила к минимуму». Сотрудников поощряли вести себя непринужденно и естественно, бросать вызов всем и вся. «Вероятно, вы слышали, что предотвращать ошибки дешевле, чем их исправлять… но в творческой среде все обстоит иначе», – говорится в корпоративном манифесте Netflix. Когда Хастингс писал книгу о своем опыте, то призывал читателей: «Действуйте поближе к краю хаоса» и «Сохраняйте свободу маневра. Постоянно стремитесь к переменам».

Когда дело касается самых сложных, деликатных тем, включая предрассудки и предвзятость, хаотичная, не имеющая ограничений культура может привести к катастрофическим последствиям. «Никто в Netflix не знал, как обсуждать такие вещи, чтобы все не закончилось плачевно», – пояснил мне сотрудник. После увольнения Фридланда все впали в замешательство и не знали, как вести такие разговоры. Уместна ли полная откровенность при обсуждении того, кто мы? Существуют ли темы, которых следует избегать? «Никто не понимал, где проходит черта, – сказал исполнительный директор. – Так что все вообще перестали об этом говорить».

Команда Майерс видела, что подобное молчание – часть проблемы. Им нужно было заставить компанию обсуждать сложные, деликатные вопросы, чтобы люди поняли, с чем сталкиваются их коллеги, могли бороться с неравенством внутри фирмы и во всем мире и осознали, как создают проблемы, сами того не желая.

Такие разговоры должны происходить надлежащим образом, чтобы все чувствовали себя в безопасности. Культуру безжалостной честности Netflix следовало видоизменить и подтолкнуть людей задавать себе и другим правильные вопросы.

Другими словами, Netflix нуждалась в правилах.

* * *

Разумеется, они не могли назвать это правилами. В Netflix правила запрещены! Поэтому Майерс и ее команда окрестили их ориентирами. Когда они начали проводить семинары для сотрудников, устраивать беседы с различными подразделениями и тренинги для руководителей по вопросам разнообразия и инклюзивности, указания всегда выдавались четкие: при обсуждении вопросов идентичности никто не имеет права обвинять, стыдить или нападать. Задавать вопросы можно лишь с добрыми намерениями^[11]. Цели подробно излагали в начале каждой сессии («Делайте все возможное, чтобы установить контакт, требующий сопереживания и мужества», «Смиритесь с неловкостью и незнанием»), обсуждением управляли модераторы, делая напоминания вроде: «Я хочу привлечь наше внимание к кое-каким вещам, о которых недавно шла речь» или «Некоторые люди относятся к этому вопросу очень эмоционально; возможно, нам всем следует перевести дух».

Все знали наперед, что беседы скорее всего пройдут напряженно и люди неизбежно будут совершать ошибки. Это нормально. Участникам порекомендовали описать собственный опыт и рассказать свои истории. Не обобщайте. Если коллега говорит о наболевшем, слушайте. Не предлагайте решений и не принижайте переживания собеседника. Скажите: мне жаль, что это случилось, и признайте его боль.

Высказаться предложили всем – несправедливо, если одни описывают свою жизнь, в то время как другие лишь наблюдают, – и поразмышлять над тем, как раса, этническая принадлежность, гендер и прочие маркеры идентичности определяют их судьбы. Сотрудникам напомнили, что расовая, этническая и гендерная идентичность, а также множество других «я» есть у каждого. Испытывать горечь социального отчуждения случается всем. И эта общность, вместо того чтобы разделять, помогает нам сопереживать.

Ориентиры для трудных бесед

Начните разговор с обсуждения ориентиров.

Что нормально, а что выходит за рамки?

Признайте дискомфорт.

Разговор может быть трудным и вызвать у людей дискомфорт. Это нормально.

Мы будем совершать ошибки.

Цель – не совершенство, а любознательность и понимание.

Цель – поделиться своим опытом и взглядами, а не убедить другого изменить свое мнение.

Никто не имеет права обвинять, стыдить или нападать.

Говорите о собственных взглядах и опыте.

Не тратьте время на изложение того, что думают другие.

Конфиденциальность важна.

Люди должны чувствовать себя в безопасности, то есть знать, что их слова дальше не пойдут.

Необходимо уважение.

Даже если мы расходимся во мнениях, то показываем, что уважаем право человека быть услышанным.

Иногда нужно сделать перерыв.

Некоторые разговоры могут привести к повторной травме. Не спешите, предлагайте собеседнику сделать паузу или отступить. Дискомфорт неизбежен, но боль или травма – это сигнал остановиться.

Обычно Майерс начинала семинары с того, что делилась собственными ошибками. Она рассказывала, как путалась в гендерах; как, к своему стыду, однажды заметила подруге-трансгендеру, что использовать применительно к себе местоимения множественного числа «они» и «их» – не лучший вариант. Она описала случай в самолете, когда услышала голос женщины-пилота по громкой связи, встревожилась и подумала: «Надеюсь, она умеет управлять самолетом!» И вдруг Майерс поняла, что никогда не задавалась вопросом о способностях пилота, если тот был мужчиной. «Я даже не подозревала, что у меня в голове сидит подобное предубеждение, – призналась она группе. – Вот так-то!»

Затем она просила участников описать случай, когда они подверглись социальному отчуждению. Часто наступало долгое молчание, потом следовал тихий диалог. В конце концов Майерс поднимала ставки и просила людей описать, когда они подвергали отчуждению других и что им хотелось бы сделать по-другому. Это пугало участников еще больше^[12].

На другом семинаре для руководителей Уэйд Дэвис, один из заместителей Майерс начал занятие с описания своего прошлого: он чернокожий гей из бедной семьи, проведший детство и юность в Луизиане и Колорадо. Когда-то он был угловым защитником НФЛ, его несколько раз отстраняли, потом он вообще вылетел из лиги. Больно, когда тебя отвергают, признался Дэвис. Ему и самому доводилось ненароком делать расистские и сексистские замечания, невежественные предположения, невольно оскорблять окружающих.

Затем Дэвис попросил участников группы поразмыслить над их собственным опытом, связанным с привилегиями и исключением. Под конец он упомянул, что потратил много времени на разговоры с руководством Netflix об их методах найма. Несколько человек сообщили, что стараются подбирать разных кандидатов, но он заметил, что заявки некоторых соискателей на работу в Netflix, особенно из недостаточно представленных меньшинств, в итоге отклоняют, потому что те якобы «не соответствуют требованиям компании».

– И все-таки какая у Netflix планка? – спросил Дэвис. – Как вы узнаете, что человек ей соответствует?

Присутствующие руководители начали описывать, на что обращают внимание при приеме на работу. Дизайнер средних лет сказал, что ищет кандидатов, учившихся в заведениях вроде школы дизайна в Род-Айленде или в Парсонсе, с опытом работы в компаниях вроде Apple или Facebook.

– Разнообразие для меня важно, – заверил он аудиторию. – Но главное – знать, что человек способен добиться успеха здесь, у нас.

Руководитель умолк.

– Вот черт! – воскликнул он. – Слушаю себя и понимаю: я только что описал самого себя. Я меряю кандидатов по себе… – Он огляделся. – Ведь это плохо?

Позже Дэвис объяснил, что в подобных беседах важно понимать, каким образом мы непреднамеренно способствуем возникновению проблем вроде неравенства. Цель не в том, чтобы говорить лишь правильные вещи или прийти к идеальному пониманию ситуации. Совершенство не может быть целью, «ведь если вы пытаетесь говорить лишь правильные слова, ничего подлинного не получится, – подчеркнул он. – Цель – продолжать разговор, спонтанно учиться в процессе и друг друга поддерживать».