Бизнес как часы: Руководство по настройке операционки - Фридман Александр - Страница 2

В книге есть методики для организационной диагностики и домашние задания. Вы сможете оценить свою ситуацию. Выполнение домашних заданий, которые содержатся в тексте многих глав и завершают каждую главу, будет основой для разработки проекта и внедрения корпоративных преобразований. Вот вам и переход от теории к практике.

Возможно, вам знакома ситуация: автомобиль забуксовал и чем больше давишь на газ, тем глубже зарываешься в грязь… Так бывает и в бизнесе: чем больше усилий, тем, кажется собственнику, меньше эффект. Грустная реальность: многие собственники недовольны своим бизнесом. Смешной, на первый взгляд, вопрос: с каким настроением вы просыпаетесь в рабочий, а может быть, и в выходной день, если знаете, что сегодня – опять ТУДА? Пускай не физически – в некоторых бизнесах прописалась удаленка, – а фактически.

Я не к тому, что с утра вам непременно следует прыгать от восторга… Но что может быть печальнее участи компании, которая явно осточертела своему основателю? «А какая, собственно, разница?» – спросите вы. На мой взгляд – большая. Ибо все течет сверху вниз – и дерьмо, и энергия… Отвечаю вам вопросом на вопрос: что течет из собственника, буквально заставляющего себя заниматься своим бизнесом? Как вы думаете, ощущают ли подчиненные ваше настроение и если да, то как оно влияет на их мотивацию?

Увы, бизнес иногда напоминает пресловутый чемодан без ручки, который таскать тяжело, а бросить жалко. И ощущения то ли как у слепой лошади, прикованной к вороту и каждый день бредущей по кругу, то ли как у белки в колесе: каждый день снова и снова разбираем стандартные конфликты, в сотый раз отвечаем на одни и те же вопросы и доделываем за подчиненных их работу. А может быть, вы чувствуете себя главным героем мифа о Сизифе?

Собственник тонет в рутине. На вопрос о том, сколько времени в месяц он выделяет для обдумывания стратегических задач по развитию бизнеса и работы «над системой», он лишь грустно усмехается. Мол, какая стратегия??? Не смешите, успеть бы хоть как-то заткнуть постоянно возникающие дыры! Каждый день – героическая и как бы последняя битва за результат. Словно плывешь в киселе: движений много, а вперед не двигаешься.

При этом он признаёт, что так быть не должно, но, увы, есть много объективных, как ему представляется, причин: плохие экономические условия, отвратительный рынок труда, нерасторопные, безответственные и не желающие думать подчиненные, нехватка времени и так далее и тому подобное. Он даже готов нести ответственность за то, что занимается не тем, чем вроде и положено, и хотелось бы. Но ответственность эта жертвенная, а не прикладная. В чем я вижу разницу?

Прикладная ответственность: человек может обрисовать границы своей причастности, осознаёт тот набор действий, который нужно выполнить с применением определенных методик, планирует выполнение этих действий с должной регулярностью и/или, может быть, начал изучение этих методик, понимает: что он делает, когда делает, почему делает и для чего делает. Или: почему не делает сейчас и когда собирается делать.

Жертвенная ответственность: человек понимает, что вроде бы он за что-то отвечает по своему положению, и, если появляется проблема, готов признать свою вину, если не полностью, то частично. При этом никаких изменений в подходах не происходит. Признав свою вину и раскаявшись, он будто «обнуляется» и продолжает прежний сизифов труд.

Взрывного роста экономики, который позволил бы достичь успеха, сохраняя чисто интуитивный подход к управлению компанией, не предвидится, а усталость от управления бизнесом в режиме «ручного привода» и связанных с этим избыточных издержек растет. Поневоле возникает вопрос: доколе так мучиться?

Возможно, вам кажется, что я слишком сгущаю краски. Моя цель не в том, чтобы напугать вас, я хочу тезисно обозначить проблему и не прятать ее за утешительными оговорками. Ладно, допустим, ситуация понятна. Давайте теперь разберемся, при каких условиях бизнес может быть успешным.

Под успешным бизнесом я понимаю компанию, которая отличается относительной финансовой устойчивостью, управляемостью и построена таким образом, что собственник может целенаправленно управлять бизнесом и подчиненными, а не сражаться с последствиями трудовых и финансовых инвестиций. Размеры же компании, равно как и темпы роста, принципиального значения не имеют. Так вот, я считаю правильным выделить три условия такого успеха.

Условие 1. Лояльность ключевых сотрудников. Проявляется в том, что люди дорожат работой в компании и не ищут возможности покинуть ее как можно быстрее. Горящие от восторга глаза не обязательны, но к своей работе сотрудники относятся с должной ответственностью. Это оптимизирует управленческие издержки и дает собственнику определенные мобилизационные ресурсы в случае необходимости к ним прибегнуть. Почему так?

● Сотрудников устраивает доход. Они признают, что им платят справедливо, с учетом их квалификации, вклада в результат и условий рынка труда. Речь не идет о полном удовлетворении потребностей и отсутствии желания получать/зарабатывать больше. Но в целом ситуация их скорее устраивает. Кроме того, они понимают перспективу увеличения дохода, что для этого нужно делать, а также чего делать не нужно. Компания своего не упустит, но лишнего не потребует, нет постоянных попыток обрезать доход за счет придирок или перетолкования соглашения. Есть прозрачная система материального стимулирования и возможность перехода с должности на должность при понятных условиях и механизмах для его практического осуществления. Существует практика индексации оплаты труда. Случаи задержки выплат крайне редки и могут быть вызваны только форс-мажором. Но и тогда руководство не отмалчивается, а объясняет причины происходящего и перспективу восстановления нормального порядка вещей.

● Сотрудников устраивают рабочие условия. Офис не является филиалом царства божьего на грешной земле, но и не вызывает горестных вопросов самопозиционирования: «Что я из себя представляю, если вынужден тут работать?» Дизайн помещений, оснащение рабочих мест, инфраструктура оправдывают и, может быть, чуть превышают ожидания сотрудников, которых компания рассматривает в качестве целевой аудитории и стремится привлечь к работе. В целом обстановка вызывает положительные эмоции, а возможные несовершенства воспринимаются с пониманием. Очень важно, чтобы сотрудники видели: собственник вкладывает столько, сколько возможно, и не пытается экономить на рабочих условиях. Проблема, которой стоит избегать любой ценой: очень плохо, если собственник тратит минимум на оснащение рабочих мест, но не жалеет средств на себя любимого. Но немногим лучше ситуация, когда сам собственник склонен к аскетизму. При этом он ожидает от сотрудников, что они с готовностью будут возмещать неуместный минимализм рабочих инструментов за счет личных усилий в рамках насаждаемой культуры «героического менеджмента».

● Сотрудников устраивает продолжительность/содержание/перспектива работы. Переработки бывают, но нет постоянной «битвы за результат» во имя амбициозных или авантюрных целей, а руководство не требует постоянного героизма: спасения компании за счет сотрудников. Задачи, как правило, адекватны имеющимся для их достижения ресурсам. Большей частью работа соответствует функционалу, отклонения носят разовый характер или согласовываются. Есть практика обучения/переобучения сотрудников, что обеспечивает постепенный рост их «рыночной стоимости» и соответствующие изменения материального вознаграждения в компании.