Новые принципы делового общения. Как сфокусироваться на главном в эпоху коммуникативной перегрузки - Ньюпорт Кэл - Страница 35

Возможно, вам сложно разобраться в этих психологических тонкостях, но это крайне необходимо, если вы намерены по максимуму использовать свой ресурс в виде внимания. Работа — это не только выполнение задач. Это взаимодействие очень разных личностей, которые пытаются найти способ успешного сотрудничества. В трех следующих главах мы подробно разберем стратегии, которые позволят перейти от гиперактивного коллективного разума к гораздо более эффективным схемам работы. Однако ценность этих подробно описанных схем существенно уменьшится, если вы не научитесь правильно их применять.

Когда я только начал работу над этой книгой, то поймал себя на том, что смотрю на не пользующуюся популярностью полку, затерявшуюся среди стеллажей библиотеки Лауингера в Джорджтауне. На ней стояли книги по организации промышленного производства. Я наткнулся на коллекцию статей из уже не издающегося делового журнала начала ХХ века под названием System. Это были публикации о применении на практике нового «научного» подхода к управлению в те годы. Авторы тех статей почти поголовно захлебывались от восторга, рассказывая, насколько больше могут зарабатывать промышленные предприятия, если они начнут систематизировать рабочие процессы. Скоро мне стало ясно, что современному читателю эти материалы покажутся скучными. Научные методы управления в ту эпоху заключались в том, чтобы заполнять формы в тройном экземпляре. Журнал System питал особую страсть к формам документов. На его страницах можно найти их изображения, какого они должны быть цвета, как лучше их подшивать и папки из какого материала предпочтительнее[133].

Однако среди всей этой ерунды я обнаружил описание практического опыта 1916 года, и оно привлекло мое внимание. Тема была настолько старомодной, что казалась почти карикатурой: повышение эффективности работы медеплавильного завода, который был частью обширного заводского комплекса по производству железнодорожных вагонов компании «Пульман». Комплекс находился в двадцати двух с половиной километрах к югу от Чикаго, на озере Калумет. В этой истории, написанной под руководством президента компании «Пульман» Джона Раннеллза, было кое-что, что делало ее на удивление современной. Многие из 33 подразделений компании «Пульман» получали основные детали с медеплавильного завода. Именно поэтому 350 работников, трудившихся в литейных мастерских и на станках завода, были постоянно заняты. Проблема, связанная с работой всей этой системы, заключалась в том, что никакой системы и не было, как говорится в статье. А был лишь непонятный клубок «хаотичных процессов»[134].

На медеплавильном заводе трудилось всего семь клерков, которые могли бы помочь организовать постоянный поток запросов. Разумеется, они были перегружены работой. В результате в процессе неофициально приходилось участвовать всем. «В разных помещениях завода разные сотрудники тратили часть своего рабочего времени на то, чтобы помогать клеркам, — отмечается в статье. — Планирование осуществлялось кое-как. И каждый участвовавший в этом процессе сотрудник вредил собственной работе из-за того, что отвлекался». В статье рассказывается о том, как рабочие из других частей комплекса приходили в цеха медеплавильного завода и целыми днями слонялись там, надоедая знакомым сотрудникам, пока не получали необходимые им запчасти.

Другими словами, в первые десятилетия ХХ века медеплавильный завод компании «Пульман» превратился в нечто, напоминающее гиперактивный коллективный разум в действии. Однако в отличие от многочисленных современных наукоемких организаций, страдающих от неформального рабочего процесса, руководители компании «Пульман», заразившись энтузиазмом сторонников научной организации труда, были готовы к радикальным экспериментам.

Чтобы повысить эффективность работы медеплавильного завода, руководство компании сделало нечто неожиданное: оно усложнило рабочий процесс. Если кому-то требовались медные детали, он должен был заполнить специальную форму и внести туда всю необходимую информацию. Чтобы помешать сотрудникам других цехов обойти эту процедуру и вернуться к прежним удобным порядкам — приходить и надоедать рабочим, — двери завода были заперты, а окна завешаны. Не оставалось другого выбора, кроме как воспользоваться новым «официальным каналом».

Как только запрос был составлен и опущен в специальную прорезь, далее следовала строгая процедура. Специальный сотрудник должен был составить рациональный план работы, предусмотрев, какое понадобится сырье и сколько будет затрачено рабочего времени для изготовления финального продукта. Информация о плане поступала в соответствующие цеха завода, чтобы гарантировать его своевременное выполнение. В этот момент мы понимаем, что процесс был одновременно и замысловатый, и завораживающий. С помощью армии клерков компания «Пульман» запускала в работу множество задач, которые сегодня мы можем выполнить, кликнув на кнопку в компьютерном приложении, создав некое подобие информационной системы. Но если сегодня в ней передаются пакеты данных, то в начале ХХ века для этой цели служили пошаговые инструкции и бесконечные формы, которые путешествовали от одного клерка к другому. Сотрудники завода даже создали специальное устройство — и это мой любимый пример аналога электронной таблицы: на деревянную доску, расчерченную на квадраты, вешали медные ярлычки. Такая система позволяла планерам быстро распределять сотрудников по станкам.

Чтобы внедрить этот более структурированный рабочий процесс, Раннеллзу пришлось потратиться. Раньше на заводе было семь клерков, которые помогали 350 рабочим организовать производственный процесс. Теперь клерков стало 47. «Штат сотрудников значительно вырос», — отмечается в статье. Каждый из новых клерков зарабатывал примерно по тысяче долларов в год. Соответственно, существенно выросли расходы на заработную плату. «Но окупаются ли эти затраты? — задаются вопросом авторы статьи. — Несомненно». В результате внедрения нового процесса стоимость изготовления каждого железнодорожного вагона снизилась на сто долларов, что не только покрыло излишние затраты, но и позволило получить «существенную прибыль». В статье подробно объясняется, почему дополнительные накладные расходы позволили увеличить прибыль. Прежний процесс — который и процессом-то нельзя назвать — требовал, чтобы 350 рабочих, производящих ценный продукт, постоянно переключались с неформального управления рабочим процессом на собственно работу. Эти «деморализующие» двойные обязанности приводили к тому, что свою непосредственную работу сотрудники выполняли намного медленнее. Таким образом, завод получал меньшую отдачу от рабочих, трудившихся на передовой.

После реструктуризации рабочего процесса и избавления от двойной нагрузки те же сотрудники за такой же период могли производить намного больше изделий из меди. Авторы статьи делают вывод: «Отсутствие методов не приводит и никогда не приведет к улучшению стандартов. Но систематизация быстро продемонстрировала удивительный рост качества. Рабочие сконцентрировались, и это отразилось на их производительности».

В первые десятилетия ХХ века революционеры в области эффективности промышленного производства вроде Джона Раннеллза начали понимать, что продуктивность выходит за рамки процесса физического изготовления продукции. Координация работы не менее важна. Другими словами, беда рабочих на заводе компании «Пульман» заключалась не в том, что они плохо отливали и полировали изделия. А в неэффективной системе организации труда и распределения задач.

Этому осознанию, как и многим другим фундаментальным идеям, понадобилось время, чтобы закрепиться в промышленном секторе. Когда отец революции в области научного менеджмента Фредерик Уинслоу Тейлор стал известным в конце 1890-х годов, он уделял основное внимание собственно производственному процессу. В те времена был популярен образ безжалостного надзирателя с секундомером в руке, который следил за тем, чтобы рабочие не тратили свою энергию впустую. Репутация самого Тейлора сложилась во время его работы с корпорацией Bethlehem Steel между 1898 и 1900 годами. Тогда, наряду с прочими нововведениями, он прославился тем, что изменил форму лопаты, которой рабочие грузили породу. В результате скорость их работы увеличилась. «Пульман» в то же время строила свою фабрику и использовала многие из идей Тейлора. Раннеллз отмечал, что медные изделия аккуратно выкладывались с соблюдением больших промежутков, а инструменты лежали на стеллажах, что помогало повысить продуктивность труда рабочих. Но, как они поняли, для эффективной работы завода одного только внимания к промышленному производству было недостаточно.