Новые принципы делового общения. Как сфокусироваться на главном в эпоху коммуникативной перегрузки - Ньюпорт Кэл - Страница 28

По моей просьбе Девеш прислал мне скриншот доски Trello для одного из текущих маркетинговых проектов. На ней были четыре группы карточек:

• Исследования и заметки. На каждой карточке в этой колонке содержалась информация о маркетинговой кампании. Например, на одной были заметки по результатам недавно поступившего звонка от клиента. На другой — идеи насчет того, как увеличить список рассылки для заказчика.

• Невыполненные задачи. Каждая карточка в этой стопке описывала какую-то задачу, которая рано или поздно должна быть выполнена, но в настоящее время над ней никто не работал. Например, на одной из карточек было подробно расписано, каким образом нужно будет добавить новые отзывы на сайт клиента.

• Разработка и внедрение. Карточки в последних двух колонках описывали этапы проекта, над которыми в настоящее время велась работа. Как следует из названия, в первой из них содержалась информация о разработке, а во второй — описание шагов, необходимых для реализации маркетинговой кампании. Над этими двумя задачами трудились разные сотрудники, вот почему информацию разделили на две колонки. Важно, что, кликнув по карточке, сотрудник не только получал сведения о конкретном этапе проекта, но и узнавал о его текущем статусе и имел доступ к оживленной беседе, в ходе которой сотрудники задавали вопросы, получали на них ответы и делегировали полномочия, обеспечивая выполнение ключевых задач по проекту. На некоторых карточках даже были контрольные таблицы выполнения подзадач. Где-то стояли сроки выполнения, выделенные яркими цветами. Ко многим карточкам были прикреплены необходимые для работы файлы.

Девеш объяснил мне, что работа всех сотрудников компании теперь построена вокруг Trello. Если вы трудитесь над каким-то проектом, то вся коммуникация, включая переписку, делегирование полномочий и нужные для работы файлы, протекает на соответствующей доске сервиса, а не посредством электронной почты или мессенджеров. Если вы хотите поработать над проектом — находите нужную доску и оперируете карточками. По мере реализации этапов проекта какие-то карточки могут перемещаться из раздела «Невыполненные задачи» в другие колонки. Если у сотрудников появляются новые идеи или клиент посылает запрос, эта информация добавляется в группу «Исследования и заметки». Если возникают вопросы или требуется делегировать полномочия, эта информация добавляется на обратную сторону соответствующих карточек, и все, кто работает над проектом, могут ее увидеть.

До внедрения новой системы рабочий день сотрудников строился на основе содержимого их почтовых ящиков. Они открывали его, приходя утром на работу, и до конца дня отвечали на сообщения. В условиях новой системы, основанной на Trello, сотрудники строят свой рабочий день, опираясь на информацию, содержащуюся на доске проекта, которой они пользуются все время. Хотя электронная почта до сих пор используется для решения несрочных административных задач и индивидуального общения, этот инструмент коммуникации утратил свою важность. Теперь сотрудники могут проверять свою почту 1–2 раза в день — точно так же, как проверяли бы обычный почтовый ящик.

Новая система работы стимулирует сотрудников трудиться лишь над одной задачей. Как только один из работников Девеша решает взяться за определенный проект, он видит лишь ту информацию, которая относится к этому проекту. Это позволяет сотрудникам сосредоточить внимание на чем-то одном, пока они не будут готовы переключиться на другую задачу. Когда же работа в компании строилась на основе электронной почты, людям, наоборот, приходилось постоянно переключаться между разными задачами, иногда даже в рамках одного сообщения. Подобное когнитивное состояние не позволяло работать эффективно и заставляло сотрудников чувствовать себя несчастными.

Еще одно преимущество нового рабочего процесса в том, что он позволяет четко структурировать информацию, относящуюся к каждому конкретному проекту. Когда компания Девеша находилась во власти гиперактивного коллективного разума, эта информация была беспорядочно разбросана по письмам в почтовых ящиках многих сотрудников. Если данные аккуратно распределены по определенным колонкам, где к каждой карточке прикреплены соответствующие файлы и обсуждения, намного проще отслеживать прогресс по проекту и планировать дальнейшую работу.

Когда я увидел изображения досок в Trello, которые прислал Девеш, моя реакция, вероятно, напомнила состояние конкурентов Форда, когда они впервые увидели функционирующий конвейер на его фабрике в Хайленд-Парке. Я инстинктивно понял, что этот инструмент позволяет лучше организовать работу. Девеш с этим согласился. Его сотрудников обрадовало, что отныне электронная почта не определяет ход их работы. Не было ни серьезных жалоб, ни спада продуктивности. Более того, Девеш не собирался возвращаться к старым методам работы. Чтобы продемонстрировать, как сильно изменилась его профессиональная жизнь, он отправил мне скриншот своего рабочего почтового ящика. За весь предыдущий месяц в ходе переписки Девеш обсуждал всего восемь тем и в общей сложности отправил и получил 44 сообщения. Получается, в среднем предприниматель обрабатывал чуть больше двух электронных писем в день. «Это настоящее спасение», — подвел итог Девеш.

Довольно просто описать подобную радикальную смену рабочего процесса, но часто его сложно внедрить на практике, чтобы получилась единая система, где будут работать все сотрудники. Проблем множество: начиная от попыток определить, в каком направлении экспериментировать, до неудобств и дополнительных издержек. Далее в этой главе я приведу некоторые примеры из практики, когда принцип бережного распределения внимания был успешно внедрен в профессиональную или личную жизнь.

В главе 3 мы затронули ключевой вопрос: если гиперактивный коллективный разум настолько неэффективен, почему он так популярен? Как это ни парадоксально, по большей части мой ответ на этот вопрос имеет отношение к человеку, который считал продуктивность сотрудника умственного труда самой сложной задачей XXI века: Питеру Друкеру. Как я уже упоминал ранее, в 1950-х и 1960-х годах Друкер помогал деловым кругам осознать, что интеллектуальная работа становится ведущим сектором экономики. Один из его главных посылов — важная роль независимости. «Нельзя пристально и детально изучить научного сотрудника, — писал Друкер в 1967 году. — Он должен сам себя направлять»[118].

Друкер понял, что интеллектуальный труд требует высокой квалификации и творческого подхода. Его нельзя разделить на ряд повторяющихся операций, которые будут выполнять определенные сотрудники, как это было с ручным трудом. Не существует простого способа, позволяющего взять какую-то абстрактную задачу — например, разработку новой бизнес-стратегии или внедрение нового наукоемкого производственного процесса — и свести ее к последовательности отработанных шагов, которые можно бездумно выполнять.

Акцент на независимости оказал значительное влияние и играет важную роль в объяснении того факта, что гиперактивный коллективный разум упорно не хочет сдавать позиции. Я уже приводил доказательства в пользу того, что если вы позволяете сотруднику самому принимать решения относительно продуктивности, то неудивительно, что в результате возникает простой, гибкий, самый примитивный стиль работы, подобный гиперактивному коллективному разуму.

И в этот момент мы оказываемся в тупике. С одной стороны, в интеллектуальной работе автономия нужна обязательно, это обусловлено ее сложным характером. С другой стороны, независимость порождает рабочие процессы наподобие гиперактивного коллективного разума. Чтобы успешно применять принцип бережного распределения внимания, мы должны избежать ловушки. Чтобы нам это удалось, начнем с того места, на котором остановился Друкер: проясним, что на самом деле означает независимость.