Новые принципы делового общения. Как сфокусироваться на главном в эпоху коммуникативной перегрузки - Ньюпорт Кэл - Страница 16

Чтобы изучить такое явление, как эгоцентризм, ученые произвольно поделили участников на две группы. Первой предстояло просто отправить отрывок из книги Deep Thoughts по электронной почте. Второй группе показали видео, которое выходило в эфир в рамках программы «Субботний вечер»: фоном звучит расслабляющая музыка, невыразительный голос читает текст, а аудитория взрывается от смеха. После просмотра видео участникам второй группы тоже предложили отправить текст по электронной почте. Людей в обеих группах просили оценить, насколько этот отрывок смешной и сочтут ли его таким получатели.

«Те, кто смотрел видео [с отрывком из книги Deep Thoughts], считали текст более забавным, чем участники из контрольной группы, — отмечают исследователи. — То же самое касается и прогнозов в отношении реакции получателей». Участники из второй группы в процессе составления письма опирались на свой более богатый контекст. Точно так же, как участники эксперимента Элизабет Ньютон мысленно слышали музыку, те, кто смотрел видео, не могли избавиться от веселых образов и звука смеющейся аудитории, когда пытались оценить, насколько забавным покажется текст письма получателю. Чем богаче субъективный опыт отправителя в отношении информации, которую он хочет передать, тем шире пропасть между его восприятием и восприятием этой информации получателем. Это говорит о том, что в основе излишней самоуверенности лежит эгоцентризм.

Авторы этого исследования пришли к выводу, что отправители и получатели электронных писем зачастую не понимают друг друга из-за того, что «им сложно выйти за рамки своего субъективного опыта и представить себе, как определенная информация будет воспринята другим человеком в соответствии с его особенностями». Как выяснили исследователи, ситуацию осложняет еще и то, что получатели неоднозначных сообщений так же чрезмерно самоуверенны, как и их отправители. Они были убеждены, что правильно распознали, где сарказм, а где юмор, даже если плохо справились с заданием. Последнее наблюдение объясняет особо коварную ловушку, из-за которой возникает недопонимание между отправителями и получателями электронных сообщений. Речь не о том, что мы излагаем свои мысли не так хорошо, как нам кажется. А о том, что нас понимают совсем не так. Вы были уверены, что отправили милое послание, тогда как получатель уверен, что это острая критика. Если ваш рабочий цикл полностью построен на этой неоднозначной и неверно понимаемой коммуникации и не включает в себя тот богатый набор нелингвистических средств социального общения, которые, как считают исследователи вроде Алекса Пентланда, лежат в основе успешного взаимодействия людей, неудивительно, что электронная почта заставляет вас чувствовать себя жалким.

Чтобы подтвердить то, что многие из нас и так ощущают ежедневно, не нужны никакие исследования. В своей книге Reclaiming Conversation («Возрождая беседы») специалист в области социологии Шерри Теркл собрала истории о проблемах, которые возникали на работе, когда большая часть коммуникации была отдана на откуп электронной почте. Один из таких случаев — мытарства директора по технологиям по имени Виктор. Он управлял командой сотрудников крупной фирмы, оказывающей финансовые услуги. «Обычно дело заходило в тупик, когда слишком многое оказывалось завязано на электронную почту», — рассказал Виктор автору книги. Ему приходилось убеждать своих сотрудников встретиться с клиентом лично, когда возникали проблемы. «Такое решение непопулярно среди моих подчиненных, — объяснил Виктор. — Обычно сотрудник предпочел бы отправить 29 сообщений, чтобы решить проблему». Решение директора по технологиям намного проще: «Поговорите с клиентом». Виктор пояснил, что его более молодые коллеги рассматривают электронную коммуникацию как «универсальный язык», который более эффективен в общении. Виктор периодически пытается убедить их, что такое представление очень далеко от истины. Он объясняет, что электронная почта не универсальный инструмент. Это убогий заменитель сложного и неоднозначного поведения, которое влияло на взаимодействие людей на протяжении большей части истории человечества. И всё чаще мы сталкиваемся с последствиями такого несоответствия[64].

В 2012 году команда исследователей во главе с Глорией Марк опубликовала одну из моих любимых работ о влиянии на нас электронной почты[65]. Эксперимент, проведенный учеными, был до гениального прост. Они выбрали 13 сотрудников крупной научно-исследовательской компании и запретили им пользоваться электронной почтой в течение пяти рабочих дней. Исследователи не предложили участникам эксперимента запасного варианта или альтернативных инструментов. Они просто заблокировали почтовые ящики сотрудников и наблюдали, что будет происходить дальше.

Хотя это исследование позволило сделать много любопытных наблюдений, я сосредоточу свое внимание на одном из них. О нем не было упомянуто в опубликованных результатах. Я узнал об этом, беседуя с Глорией Марк. Она рассказала, что одним из участников был ученый, занимающийся исследованиями. Ежедневно ему требовалось около двух часов, чтобы подготовиться к проведению экспериментов в лаборатории. Ученый рассказал, что часто раздражался из-за того, что его начальник имел обыкновение присылать ему электронные письма в период подготовки к эксперименту: задавал вопросы или делегировал задания. Сотруднику приходилось бросать свою работу, чтобы ознакомиться с поручениями руководителя. В результате процесс подготовки лаборатории к эксперименту значительно затягивался. Марк запомнила этот случай потому, что за пять дней, которые ученый провел без электронной почты, его начальник перестал присылать сообщения во время подготовки лаборатории. Особенно примечательно то, что кабинет начальника находился совсем рядом. Но для того чтобы пройти несколько шагов до лаборатории подчиненного, требовались дополнительные усилия. И этого оказалось достаточно, чтобы руководитель перестал взваливать на ученого дополнительную работу. «Участник нашего эксперимента был в восторге», — вспоминает Марк.

Этот краткий эпизод — отвлекающий начальник и раздраженный подчиненный — позволяет обратить внимание на важный момент, который мы часто упускаем: как дорого нам обходится электронная почта. Подобные инструменты позволяют задать вопрос или делегировать задачу без лишних усилий, затрат времени и социального капитала. Если рассматривать ситуацию объективно, ничего плохого в этом нет: чем меньше усилий, тем больше эффективность. Однако я докажу, что у медали есть оборотная сторона. Сотрудники, занятые интеллектуальным трудом, начинают задавать вопросы и делегировать задачи чаще, чем когда-либо. И это приводит к постоянной чрезмерной загрузке и заставляет нас испытывать отчаяние.

Один из способов проанализировать, как изменилась рабочая нагрузка, — обратить внимание на инструменты планирования, которые мы используем. Как утверждает гуру продуктивной работы Дэвид Аллен в своем эталонном бестселлере «Как привести дела в порядок», переизданном в 2016 году, за тот период, когда электронная почта получила широкое распространение, произошли существенные изменения в подходе к планированию времени. В конце 1980-х организованному человеку хватало небольшого ежедневника (или бумажного календаря) и составленного плана дел на день. Этого было достаточно, чтобы понять, как организовать свое время между встречами. Особенно продвинутые сотрудники использовали инструменты для выявления приоритетов, например «Азбуку планирования» Алана Лакейна или четыре квадранта Стивена Кови. Они помогают определить, в какой последовательности решать те многочисленные задачи, которые сотрудник запланировал на день. «Традиционные методы планирования времени и организации дня в свое время оказались полезными инструментами», — отмечает Аллен. На смену 1980-м пришли 1990-е, и идея, что рабочий день может выглядеть как список задач, начала казаться старомодной. «Все больше людей, у которых работа и жизнь складываются из сотен электронных писем и сообщений ежедневно; при этом им нельзя игнорировать ни одной просьбы, жалобы, распоряжения или известия, касаются они профессиональной или личной жизни. Очень немногие в состоянии… придерживаться заранее составленного списка дел без того, чтобы… разговор с начальником… не нарушил бы безнадежно этот план»[66].