Инструменты гигантов. Секреты успеха, приемы повышения продуктивности и полезные привычки выдающихся - Феррис Тимоти - Страница 39

А потом, по возвращении домой, меня отправляли на стройку на какую-нибудь страшно противную работу. Например, помыть оборудование, которое использовалось для ремонта сточных систем; заправить какую-нибудь дрянь топливом или баки пропаном; перетащить что-то с места на место. То есть на самый нижний уровень в иерархии строительных рабочих. Любой бывший зэк, оказавшийся в тот день не в духе, был вправе надрать мне задницу. Мне кажется, этим родители пытались донести до нас мысль: “Мир полон удивительных возможностей, но воспитать в вас трудолюбие мало. Вы на своей шкуре должны понять, почему не хотите всю жизнь провести на «настоящей» работе”».

Тим: «С лоббированием вас познакомил сын крестных. А горькую часть лета тоже родители организовывали?»

Крис: «Той строительной компанией управлял лучший друг отца, и ему было строго-настрого наказано не давать нам спуску».

«Чем бы вы ни занимались – сбором средств на благотворительность, представлением своей продукции клиентам, продажей компании или наймом сотрудников – никогда не забывайте, что независимо от всех расчетов и всякой ерунды, которой нас учат на программах MBA, мы остаемся людьми, и нами движут эмоции. Нам нравятся увлекательные истории. Наше поведение нельзя описать алгоритмами или уравнениями. Мы действуем, исходя из своих убеждений. Мы следуем за лидерами, которые играют на наших чувствах. Создавая бизнес, обратите внимание, не увлекается ли кто-то из ваших коллег цифрами слишком сильно: возможно, это означает, что лично до вас ему нет никакого дела».

«Пять лет назад я выступал с речью на церемонии вручения дипломов в Миннесоте [в Школе управления Карлсона]. Ее основная мысль: будьте собой и никогда не извиняйтесь за свои причуды. На мой взгляд, верность себе – одна из редчайших черт в наше время».

Отрывок из той речи: «Мы обожаем своих друзей именно за их причуды. <…> Именно причуды сближают нас с нашими коллегами. Именно причуды выделяют нас на фоне других, и именно благодаря им нас нанимают на работу. Будьте собой и никогда не извиняйтесь за свои причуды. Более того, эти причуды могут даже сделать вас счастливыми».

ТФ: Например, парики в стиле маллет.

Крис: «Кстати, парики – лучший способ оживить любую вечеринку. Я серьезно. Сейчас же зайдите на Amazon и закажите 50 париков в стиле маллет. Эти парики всё меняют».

Марк Андреессен (TW: @pmarca, a16z.com) – знаковая фигура в Кремниевой долине. Его творения изменили мир. Даже в самом эпицентре высоких технологий сложно найти более легендарную личность. Марк был одним из авторов браузера Mosaic, первого графического веб-браузера, получившего широкое распространение. Он также был одним из основателей компании Netscape, которую позже купил конгломерат AOL за 4,2 миллиарда долларов. Позже он стал одним из основателей компании Loudcloud, которая впоследствии под названием Opsware была продана Hewlett-Packard за 1,6 миллиарда долларов. Его по праву считают одним из отцов-основателей современного Интернета и ставят в один ряд с Тимом Бернерсом-Ли, изобретателем URL, HTTP и ранних HTML-стандартов.

Таким образом, Марк Андреессен – один из немногих людей в истории, кому удалось создать программное обеспечение, которым пользуются более миллиарда человек, и основать несколько компаний стоимостью в миллиарды долларов. Сейчас Марк – один из основателей и главный партнер венчурной фирмы Andreessen Horowitz, благодаря которой он стал одним из самых влиятельных технологических инвесторов в мире.

Так Марк ответил на вопрос: «Если у вас появится возможность установить рекламный щит в назидание другим, что вы на нем напишете?» А установил бы он этот щит в центре Сан-Франциско по следующей причине:

«Самая главная причина серьезных проблем у большинства компаний заключается в том, что они устанавливают на свою продукцию слишком низкие цены. В Кремниевой долине бытует расхожее мнение, что путь к успеху устлан максимально низкими ценами. В теории, при низких ценах каждый может позволить себе вашу продукцию, что приведет к повышению объемов продаж, – сказал он. – Но раз за разом, раз за разом на практике теория подводит, и возникает проблема под названием “Слишком голоден, чтобы есть”. Слишком низкие цены на продукцию не позволяют вам проводить необходимые мероприятия по маркетингу и стимулированию продаж, чтобы люди начали покупать вашу продукцию. Если ваша продукция действительно того стоит, люди будут готовы платить за нее больше».

«Я старомоден. Там, откуда я родом, любят добиваться успеха. <…> Когда я был предпринимателем, когда я только начинал, в нашем лексиконе не было слова “перемены”. Не было такого слова. Мы называли это “обломом”.

Есть компании, которые буквально на каждой нашей встрече говорят, что находятся на этапе перемен. Каждый раз они начинают двигаться в новом направлении, и это все равно что наблюдать за кроликом в лабиринте. Они никогда не смогут ни на чем сосредоточиться, потому что не уделяют достаточно времени тому, чтобы найти решение и исправить положение».

(Мысли Питера Тиля на тему неудачи читайте на стр. 232.)

Как Марк ищет новые возможности? Он использует десятки разных средств, но у него есть один простой эвристический метод:

«Мы называем наш тест: “Чем умники занимаются по вечерам и выходным?” Днем они работают на Oracle, Salesforce.com, Adobe, Apple, Intel или любую другую компанию, или на страховую фирму, или на банк [или учатся в вузе]. И хорошо. Это прекрасно. Они делают все необходимое, чтобы заработать на жизнь. Вопрос в другом: какое у них хобби? Чем они увлекаются по вечерам или выходным? Вот когда открываешь для себя самое интересное».

«У каждого из наших главных партнеров есть право запустить новый проект без голосования или одобрения. Если человек, занимающийся этим проектом, достаточно настойчив и увлечен им, то мы инвестируем средства, даже если всем остальным этот проект кажется величайшей глупостью на свете. <…> Однако мы не позволяем запускать проект в одиночку без предварительного стресс-тестирования. При необходимости мы создаем “красную команду”. Мы официально создаем уравновешивающую силу, которая будет оспаривать успех проекта с другой стороны».

ТФ: Во избежание потенциальной проблемы, когда старших и более опытных предпочитают новичкам, Марк и его партнер Бен Хоровиц устраивают споры друг с другом. «Каждый раз, как [Бен] предлагает проект, я нещадно его критикую и приглашаю всех ко мне присоединиться. А потом, в самом конце, если он все еще продолжает стучать по столу со словами: “Нет, нет, тут вот в чем дело <…>”, мы все с ним соглашаемся и говорим: “Мы все тебя поддерживаем”. <…> Наш главный принцип: “Оспаривай и поддерживай”. Кстати, то же самое он проделывает со мной. Это похоже на пытку».

ТФ: В каких жизненных ситуациях можно создать «красную команду», чтобы устроить стресс-тестирование самых дорогих вашему сердцу убеждений? (См. главы о Сэми Камкаре на стр. 425, Стэне Маккристале на стр. 432 и Джоко Уиллинке на стр. 411.)

Пусть приведенный ниже диалог говорит сам за себя. Эта философия отлично сочетается с экспериментом «21 день без жалоб», о котором я писал в своем блоге (fourhourblog.com):

Тим: «Какой совет ты бы дал 20-летнему Марку, работающему в Netscape?»

Марк: «Я никогда в жизни об этом не думал. Мне очень плохо даются повторы. Я никогда не смогу ответить на вопрос: “Что бы вы сделали по-другому, знай вы то-то и то-то?” Я никогда-никогда не играю в эту игру.