The Manager. Как думают футбольные лидеры - Карсон Майк - Страница 15

На том же самом турнире Франция дошла до четвертьфинала, но и ее подкосил разлад в команде. Как и голландцы, они приехали на финал в Восточную Европу, полные оптимизма, основанного на победах в двадцати матчах подряд. Однако в условиях давления на турнире что-то пошло не так.

В интервью французской газете и ВВС национальный тренер Раймон Доменек, не понаслышке знакомый с разладом в команде, сказал: «Главный турнир показывает силу группы, поколения. Самой большой [слабостью] является то, что они не способны видеть ничего дальше своего носа». За два года до того в Южной Африке Французская федерация футбола отчислила из сборной нападающего Николя Анелька за оскорбление Доменека. Игроки забастовали, отказались тренироваться – и Франция оказалась последней в своей группе.

Менеджерам и игрокам приходится работать на мировой сцене, где вера в себя – это обязательное условие успеха. Однако управлять поведением команды игроков, которые уверены, что у них есть все необходимое для победы, непросто.

Говард Уилкинсон уверен, что сейчас талантливые игроки вредят сами себе больше, чем кто бы то ни было. «Стало труднее, потому что вознаграждения выросли. У гениев сейчас намного больше возможностей себе навредить, чем когда-либо. Ограничений нет. Если у меня в кармане два бакса и у меня есть самомнение, то что я могу натворить? Что эдакого я могу сказать? Скольких людей это вообще затронет? Кто это заметит? А с деньгами я могу закончить игру, сесть на самолет и полететь в Нью-Йорк, задурить в ночном клубе, прилететь обратно, и отчет об этом уже на «You Tube». А в среду вечером – важная игра…» Уилкинсон подчеркивает, что пятьдесят лет назад в субботний вечер игрок отправлялся в автобус со своими товарищами: «Он мог перебрать пива, ввязаться в драку – но если это не было что-то по-настоящему серьезное, то в газетах это не появлялось. Менеджер позвонил бы журналисту и сказал: «Не публикуйте это, и на следующей неделе я окажу вам услугу».

Опасности не только возросли, они приобрели публичный характер. Создавать обстановку для успеха и контролировать поведение еще никогда не было так тяжело.

Человека часто сравнивают с айсбергом. Так, малая часть, которая находится на виду, – это наше поведение, то, что мы говорим и делаем. Большая часть, скрывающаяся под водой, – это наш образ мыслей, то, что мы думаем, чувствуем, ценим, во что верим, в чем нуждаемся и чего боимся. Лишь изучив айсберг целиком, можно понять, что движет человеком. Поведением управляют мысли и чувства, которыми, в свою очередь, управляют ценности и убеждения, а ими – потребности и страхи.

В любом случае на вершине айсберга поведение, которое порождает последствия как для самого человека, так и для других. Поведение игрока представляет собой постоянную заботу менеджера, потому что плохое поведение одного футболиста может расстроить игру всей команды. Если кто-то поливает грязью менеджера, агрессивен на тренировке, много пьет вечерами, опаздывает на тренировки или не приходит вообще – все это не может не сказаться на команде.

Как минимум это отвлекает. В самом же худшем случае это может сильно мешать. Помехи порождают проблемы, волнения и, как результат, ухудшают работу на поле.

Напротив, примерное поведение игрока производит сильный положительный эффект. Дэвид Мойес считает бывшего полузащитника сборной Австралии и «Эвертона» Тима Кэхилла одной из своих лучших находок: «Мы встретились с ним в офисе президента в «Миллуолл» в Лондоне. У него превосходный характер, живой, страстный, энергичный, его глаза сияли от одной мысли о приходе в клуб. Он нас всех покорил признательностью, желанием попробовать и преуспеть, и он сохранил это. Он отлично для нас поработал и был хорошим игроком Премьер-лиги на протяжении многих лет. Он оказал очень позитивное влияние на команду».

Если менеджер хочет добиться отличных результатов, ему приходится работать с игроками на каждом уровне айсберга. Наиболее очевидный уровень – «верхушка», немедленная коррекция поведения («Не делай так больше»). Маловероятно, что игрок изменится только из-за разового внушения: однажды выпив лишнего, он обязательно соблазнится этим еще и еще раз.

Лидеру нужно работать с причиной. Почему игрок выпил слишком много? Потому что он был зол. Почему он был зол? Потому что его не взяли в состав. Почему его это разозлило? Потому что в первую очередь он ценит игру. Почему он ценит игру? Потому что ему важно, чтобы его оценили по достоинству. И так далее. Изменив подводную часть, мы изменим то, что на виду.

Да, скрытые мотивы понять сложно. Менеджеру приходится работать на уровне эмоций, ценностей, стремлений, потребностей и страхов. Однако лишь таким образом он добьется как реальных личностных изменений, так и положительных перемен в команде.

Поэтому Венгер вплотную работает с эмоциями, распознает убеждения и мотивации и неутомимо внедряет практические ценности.

Многочисленные проблемы связаны с поведением. Если лидер умеет работать с поведением, то его корабль плывет плавно и по нужному курсу. По меньшей мере, он получает клуб, в котором можно сконцентрироваться на реальной задаче – результатам на поле.

Мы уже знаем, что работать с поведением лучше всего на основе того, что кроется под водой, но как это сделать?

Венгер считает, что на эмоциональном уровне у игроков есть огромные возможности влиять на общество: «Можно демонстрировать людям свои эмоции, даже не разговаривая с ними. Я помню период, когда я играл и получал хорошие передачи от русского, даже не разговаривая с ним, и мы испытывали абсолютно одинаковые эмоции. Можно с кем-нибудь танцевать, не сказав друг другу ни слова, и быть на одной волне, потому что вы оба чувствуете музыку.

Спорт – это фантастическое средство делиться эмоциями без помощи слов. Эмоции могут породить желание пообщаться впоследствии: я бы хотел узнать побольше об этом человеке, потому что мы с ним испытали одинаково поразительное чувство.

Так, я думаю, спорт может объединить мир. В мире будущего нам всем придется все больше и больше жить вместе. Футбол и другие значимые виды спорта могут стать моделью будущего общества. Видеть, как восемнадцать национальностей работают вместе, доверяют друг другу, создают вместе что-то могущественное, – это захватывает».

На мышление Венгера оказала большое влияние работа в Японии: «Этот опыт заставил меня поверить, что во время учебы, до четырнадцатилетнего возраста, каждый человек в идеале должен стараться проводить полгода или год в условиях другой культуры. Это заставляет понять, что видеть мир можно и иначе. Меня это сделало восприимчивее. Нам всем нужно осознать, что и в других культурах есть свои преимущества. В условиях своей культуры ты всегда будешь чувствовать себя как дома, но будешь знать также, что можно жить и по-другому. Спорт может этому научить».

Венгер умеет работать с природой человека. Он показывает своим игрокам, что интересуется ими как людьми, а не просто потому, что у них есть способности к футболу. В то же самое время он призывает их использовать свой дар, чтобы помочь изменить мир к лучшему. Мы можем назвать игроков, откликнувшихся на это глубокое руководство, и тех, кто этого не сделал. Важнее то, что менеджер придерживается этих сильных убеждений и достигает неоспоримого человеческого и спортивного успеха.

Уверенный подход Венгера к руководству, ориентированный на людей, хорошо вписывается в реалии современности. Говарду Уилкинсону бывшие игроки в шутку напоминают о его традиционном стиле: «Игроки, раньше игравшие на меня, сейчас мне говорят: «Старина, нельзя говорить им сейчас то, что ты говорил нам!» Ну, на это один ответ: «Почему нет? Внезапно стало неправильным говорить правду?» Но правильный ответ, конечно, заключается в том, что футболисты изменились – так же, как и общество вокруг. Они стали более чувствительными, так что и работать с ними уже надо иначе. И хорошие менеджеры это делают. Суть не в том, чтобы наслаждаться собой и разглагольствовать, а в том, как лучше достичь результатов. Сегодня это возможно лишь в результате большой индивидуальной работы».