7 навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности - Кови Стивен Р. - Страница 97

• Предыдущая
• 97/98
• Следующая

Возможно, вы могли бы научить своего секретаря решать подобные дела без вашего участия, доводя до вас только ту информацию, которая должна согласовываться с вами. Это может потребовать определенной работы, относящейся к Квадрату II, с менеджером по продажам и другими вашими подчиненными, направленной на то, чтобы они поняли, что ваша главная функция – лидерство, а не управление. Благодаря этому они могут начать осознавать, что с вашим секретарем они могут решать проблемы успешней, чем с вами, и предоставить вам возможность заниматься лидерством – делами из Квадрата II.

Если вы чувствуете, что менеджер по продажам может быть обижен тем, что ему придется иметь дело с секретарем, то вам нужно начать с создания таких взаимоотношений с ним, чтобы у него постепенно сформировалось доверие к подходу Квадрата II, требующему вашего обоюдного участия и более выгодного для вас обоих.

ПРОСМОТР МЕДИЦИНСКИХ ЖУРНАЛОВ

Чтение медицинских журналов – это деятельность, относящаяся к Квадрату II, которую вы можете захотеть отложить на "потом". Но от того, насколько вы в курсе последних публикаций, в значительной мере зависят ваши профессиональная компетентность и уверенность. Поэтому вы можете принять решение о включении этого вопроса в повестку дня совещания с вашими сотрудниками и предложить им ввести в традицию регулярное чтение медицинских журналов. Члены коллектива могли бы изучать разные журналы, а затем на следующих собраниях рассказывать другим о прочитанном. Помимо этого они могли бы обеспечивать своих коллег ключевыми, которые должен прочитать и понимать каждый.

ПОДГОТОВКА К СОВЕЩАНИЮ С ТОРГОВЫМИ ПРЕДСТАВИТЕЛЯМИ, НАЗНАЧЕННОМУ НА СЛЕДУЮЩИЙ МЕСЯЦ

В отношении этого пункта возможный подход Квадрата II может состоять в том, чтобы поручить небольшой группе ваших подчиненных провести анализ нужд торговых представителей.  Вы   можете  дать   им  задание  представить  вам  "готовый  документ", содержащий их рекомендации, в строго определенный срок, – через неделю или десять дней, – так чтобы у вас было достаточно времени для его изучения и использования в своей подготовке. Для этого им может потребоваться провести интервьюирование всех торговых представителей, чтобы выявить их реальные заботы и потребности, или же они могут провести выборочной опрос некоторых торговых представителей, составить на его основе повестку дня предстоящего совещания и заблаговременно разослать ее всем участникам, чтобы они успели подготовиться к совещанию и могли активно в нем участвовать.

Вместо того, чтобы самому готовить это собрание, вы можете поручить это небольшой группе людей, представляющих различные точки зрения и владеющих разными аспектами проблем торговли. Дайте им возможность творческого и конструктивного взаимодействия и попросите представить вам итоговые рекомендации. Если это им в новинку, вы можете потратить часть времени, чтобы проинструктировать, воодушевить их, показать, для чего вы используете именно такой подход и чем он выгоден для них. Делая это, вы начинаете обучать своих подчиненных мыслить на перспективу, быть ответственными за подготовку "готового документа" или достижение других коллективных результатов, творчески взаимодействовать друг с другом на взаимозависимой основе и качественно выполнять работу к намеченному сроку.

ПРЕПАРАТ "X" И КОНТРОЛЬ КАЧЕСТВА

Теперь обратимся к пункту, связанному с препаратом "X", который не прошел контроль на качество. Подход Квадрата II в данном случае может заключаться в изучение этой проблемы с целью понять, имеет ли она хронический, устойчивый характер. Если это так, можно поручить сотрудникам провести ее тщательный анализ и предоставить вам соответствующие рекомендации или же просто принять меры на основе того, что они выяснили, и доложить вам о результатах.

Конечный результат этого рабочего дня, проведенного в Квадрате II, состоит в том, что вы большую часть своего времени занимались делегированием полномочий, обучением, подготовкой к выступлению на правлении, сделали один телефонный звонок и успешно провели деловой обед. Применяя такой подход, связанный с долгосрочными вкладами в РС, вы уже через несколько недель или месяцев не будете сталкиваться с необходимостью составлять график решения горящих проблем из Квадрата I.

Проводя этот анализ, вы, возможно, думали, что предложенный подход кажется идеалистичным. Вы, можете усомниться в том, что приверженцы подхода Квадрата II, никогда не оказываются в Квадрате I.

Да, я согласен, это идеалистично. Но эта книга не о навыках высоконеэффективного человека; она о навыках высокоэффективного человека. А быть высокоэффективным – это идеал, к которому надо стремиться.

Конечно же, вам придется уделять время и делам Квадрата I. Даже составленные наилучшим образом планы Квадрата II порой не реализуются. Но Квадрат I можно значительно сократить до более управляемых размеров, чтобы не находиться постоянно в стрессовой, кризисной обстановке, которая негативно сказывается как на вашем здравом смысле, так и на вашем здоровье.

Безусловно, все это требует от вас терпения и настойчивости, и, не исключено, что вы не сможете прямо сейчас применить подход Квадрата II ко всем или хотя бы большинству названных пунктов. Но если вы сумеете сделать первые шаги в отношении хотя бы некоторых из этих дел и тем самым помочь другим и самому себе развивать мышление, ориентированное на Квадрат II, тогда со временем вы получите значительное повышение эффективности.

И опять-таки я допускаю, что в условиях семьи или небольшого предприятия подобное делегирование полномочий окажется невозможным. Однако это не перечеркивает значения мышления и инициативы Квадрата II, которые способны дать такие интересные творческие подходы к решению проблем внутри вашего Круга Влияния, которые способны сократить кризисы Квадрата I.

ВМЕСТО ПОСЛЕСЛОВИЯ

В ваших руках уникальная книга, изданная в 73 странах мира на 29 языках в количестве более 10 миллионов экземпляров. Газета "Нью-Йорк Тайме" назвала ее "международным бестселлером №1", а президент США Билл Клинтон – настольной книгой каждого человека, стремящегося к успеху. Чем же Семь Навыков Стивена Кови сумели завоевать сердца западной и восточной публики, избалованной огромным разнообразием литературы, посвященной вопросам психологии, эффективности и управления?

Все, о чем говорит Кови, рождено и проверено практикой. О полезности и эффективности его теории свидетельствует интерес, проявляемый к ней деловыми людьми. Ежегодно по программам, которые ведут сотрудники Кови, обучается около полумиллиона человек во всем мире. Клиентами возглавляемой им консультационной фирмы, является половина из 500 ведущих фирм, определяемых журналом "Форчун", и тысячи средних и малых компаний в разных странах.

Семь Навыков, о которых рассказывает книга, объединены в систему. Благодаря этому семь инструментов, чрезвычайно мощных даже по отдельности, приобретают дополнительную силу и становятся более удобными в пользовании.

Читая "Семь Навыков" Кови, вы овладеваете философией эффективности. Книжные прилавки сегодня изобилуют изданиями, которые учат приемам влияния на людей, правилам разговора по телефону, методам ведения переговоров, технике продаж и так далее. Но для истинного успеха этого мало. Не хватает цемента, который закреплял бы все эти умения, не хватает плодородной почвы, в которую эти методы могли бы пустить корни, чтобы стать нашим продолжением, а не чем-то чужеродным и искусственным. Философия Семи Навыков – это и есть так необходимые нам цемент и плодородная почва.

• Предыдущая
• 97/98
• Следующая