7 навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности - Кови Стивен Р. - Страница 47

• Предыдущая
• 47/98
• Следующая

Преимущества четвертого поколения

Одна из причин, из-за которых люди отказываются использовать инструменты третьего поколения управления временем, заключается в утрате ими непосредственности, спонтанности; они становятся черствыми и негибкими. Для них расписание главенствует над людьми, поскольку парадигма производительности третьего поколения не соответствует принципу, гласящему, что люди важнее вещей.

Инструмент четвертого поколения признает этот принцип. Также он признает, что первым человеком, к которому вы должны относиться с позиций эффективности, а не производительности, являетесь вы сами. Он побуждает вас расходовать время в Квадрате II, понимать свою жизнь и помещать в центр ее принципы, четко определять ценности и цели, которые будут направлять ваши ежедневные решения. Он помогает вам обрести сбалансированность в жизни. Он помогает вам преодолеть ограниченность планирования на каждый день и подняться до планирования дел на неделю. А если событие высшей ценности входит в противоречие с запланированными вами делами, он наделяет вас властью воспользоваться своим самосознанием и совестью, чтобы поддержать верность принципам и целям, которые вы считаете наиболее важными. Вместо того, чтобы пользоваться дорожной картой, вы пользуетесь компасом.

Четвертое поколение самоуправления продвинулось дальше третьего по пяти важнейшим направлениям

Во-первых, оно основано на принципах. Оно не просто рассуждает о Квадрате II, оно создает основную парадигму, которая побуждает вас рассматривать свое время в контексте того, что на самом деле важно и эффективно.

Во-вторых, оно направляется совестью. Оно дает вам возможность организовывать свою жизнь наилучшим возможным образом и в гармонии с вашими глубинными ценностями. В то же время оно предоставляет вам свободу без драматизации подчинять свои планы высшим ценностям. В-третьих, оно определяет вашу уникальную миссию, включая ценности и долгосрочные цели. Это придает направленность и осмысленность тому, как вы проводите каждый свой день.

В-четвертых, оно помогает вам сбалансировать жизнь путем определения своих ролей, а также установления целей и планирования дел в каждой из ключевых ролей на каждую неделю.

И в-пятых, оно привносит больший смысл в ваши дела посредством еженедельного планирования (с ежедневной адаптацией, если необходимо), поднимаясь над ограниченной перспективой планирования на один день и приводя вас в контакт с вашими глубинными ценностями через обзор ваших ключевых ролей.

Через все эти пять прогрессивных свойств проходит общая красная нить – в первую очередь внимание уделяется человеческим отношениям и результатам, а уже во вторую – времени.

Увеличение Р и РС путем делегирования

Все, что мы делаем, совершается через делегирование – либо своему времени, либо другим людям. Если мы делегируем что-то своему времени, то мы действуем в духе производительности, если мы делегируем другим людям, то мы действуем в духе эффективности.

Многие отказываются делегировать что-либо другим, так как считают, что для этого требуется слишком много времени и усилий и что сами они с этим справятся лучше. Однако правильное делегирование другим является, возможно, самым мощным и наиболее эффективным из всех имеющихся видов человеческой деятельности.

Передача ответственности другим людям – обученным и профессионально подготовленным – позволяет вам направлять свою энергию на другие важные дела. Делеги­рование означает рост как для отдельных людей, так и для организаций. Покойному Дж.К. Пенни приписывается признание, что самым мудрым из когда-либо принятых им решений было "отпустить дело", когда понял, что в одиночку больше делать его не в состоянии. Это решение, принятое много лет назад, привело к развитию и росту сотен крупных магазинов и тысяч людей.

Поскольку делегирование связано с привлечением других людей, оно является Общественной Победой и по праву может быть отнесено к Навыку 4. Но так как в этой главе мы говорим о принципах персонального менеджмента, а способность делегировать другим является основным отличием роли менеджера от роли независимого производителя, я подхожу к делегированию с точки зрения ваших способностей в области персонального менеджмента. Производитель делает все необходимое, чтобы получить желаемый результат, иметь золотые яйца. Родитель, моющий посуду, архитектор, работающий над чертежом, секретарь, печатающий письма, – производители.

Но если кто-то для получения золотых яиц работает вместе с другими людьми, тогда этот человек становится менеджером во взаимозависимом смысле этого слова. Родитель, который делегирует мытье посуды ребенку, – менеджер. Архитектор, возглавляющий команду других архитекторов, – менеджер. Секретарь, ведающий работой других секретарей и технического персонала офиса, является менеджером этого офиса.

Производитель, вложив час своих усилий, может произвести единицу результата.

В то же время менеджер, вложив час усилий, может получить десять, пятьдесят, сто единиц результата посредством эффективного делегирования.

Менеджмент – это, по существу, перемещение точки опоры, а ключом к эффективному менеджменту является делегирование.

Делегирование исполнения

Существуют два основных вида делегирования: "делегирование исполнения" и "делегирование руководства". Делегирование исполнения означает: "Пойдите туда, пойдите сюда, сделайте то, сделайте это и доложите мне, когда все будет сделано!" Многим людям-производителям свойственна парадигма делегирования исполнения. Помните тех, кто прорубается с мачете через джунгли? Они – производители. Они засучивают рукава и выполняют работу. Даже оказываясь в положении бригадиров или руководителей, они продолжают мыслить, как производители. Они не представляют себе, как организовать делегирование таким образом, чтобы другой человек принял на себя ответственность за достижение результатов. Они сосредоточены на методах исполнения, поэтому ответственность за результат ложится на них самих.

Как-то раз, когда мы с семьей отправились кататься на водных лыжах, я сам поймал себя на делегировании исполнения. Я управлял моторной лодкой, которая тянула за собой моего сына, великолепного воднолыжника. Я передал Сандре фотоаппарат и попросил сделать несколько снимков

Сначала я просто попросил ее тщательнее отбирать кадры для съемки, потому что пленки оставалось не так много. Потом, увидев, что Сандра совершенно не знакома с фотокамерой, я решил дать ей более конкретные указания. Я сказал ей, что прежде всего надо дождаться, чтобы солнце находилось впереди катера, а затем уловить момент, когда сын будет прыгать через волну или делать поворот.

Но чем больше я думал о том, как мало осталось пленки и как неопытна моя жена, тем более озабоченным становился. В конце концов я сказал:

– Вот что, Сандра, ты будешь нажимать на кнопку, когда я тебе скажу. Хорошо?

Следующие несколько минут я занимался тем, что кричал:

– Снимай!.. Снимай!.. Не снимай!.. Не снимай!..

• Предыдущая
• 47/98
• Следующая