Как работает Google - Игл Алан - Страница 17

• Предыдущая
• 17/19
• Следующая

Эрик проработал в Google около полугода. К тому моменту он знал все о слогане компании «Не сотвори зла», который когда-то придумали инженеры Пол Бакхейт и Амит Патель во время одного из совещаний. Но он в высшей мере недооценивал, насколько прочно столь простая фраза срослась с культурой компании. Как-то раз он был на совещании, на котором обсуждались преимущества одного нововведения в рекламной системе. Речь шла о функции, способной принести компании довольно большую прибыль. Один из руководителей инженеров ударил кулаком по столу и сказал: «Мы не можем этого сделать. Это же зло!» Внезапно все смолкли. Ситуация напоминала игру в покер в старом вестерне, когда один из игроков обвиняет другого в жульничестве, а остальные – пятятся прочь от стола, ожидая, пока кто-нибудь не вскроет карты. Эрик подумал тогда: «Вау, да эти парни относятся к таким вещам на полном серьезе». Далее последовала долгая, временами горячая дискуссия, и в конце концов упомянутое нововведение было отклонено.

Знаменитый слоган Google «Не сотвори зла» совсем не то, чем он кажется. Да, он искренне выражает одну из ценностей компании и амбиции сотрудников. Но «Не сотвори зла» является в большей степени очередным способом наделить сотрудников полномочиями. Опыт, который пережил Эрик, был не уникален (за исключением удара кулаком по столу): принимая решения, гуглеры регулярно сверяются со своим «моральным компасом».

Когда в компании Toyota придумали их знаменитую систему канбан, обеспечивающую производство «точно в срок», одним из ее правил контроля качества было следующее: любой сотрудник сборочного конвейера, заметивший дефект, мог дернуть трос аварийного отключения, чтобы остановить производство (Magee, 2007). Этот же самый принцип лежит в основе нашего простого слогана. Когда во время совещания с Эриком инженер назвал новую функцию «злом», он дернул трос аварийного отключения, стремясь остановить производство. Он заставил всех дать оценку предложенной функции и определить, согласовывается ли она с ценностями компании. Каждой организации необходим свой девиз, наподобие «Не сотвори зла», своего рода путеводная звезда, освещающая все пласты менеджмента, все производственные планы и служебные интриги.

Подобный слоган является наивысшей ценностью, благодаря которой вы получите прочную и понятную корпоративную культуру. Он становится основой для всего, что делаете вы и сотрудники компании, а также защитой от ситуаций, когда работа может выбиться из колеи. Потому что он и есть эта колея. Самыми лучшими корпоративными культурами можно назвать те, что олицетворяют стремление к лучшему. Каждый из принципов, о которых мы говорили в данной главе, проиллюстрирован примерами того, каким образом мы следуем нашим идеалам. Но мы могли бы с такой же легкостью рассказать и о наших неудачах. Об этом читайте далее. Однако гораздо чаще мы будем говорить о том, как наши сотрудники добиваются сверхрезультатов. И когда такое происходит, планка поднимается еще выше. Вот в чем заключается мощь великой корпоративной культуры. Она может сделать каждого сотрудника лучше, а компанию влиятельнее.

Мы понятия не имеем, какой у вас бизнес и даже к какой сфере он относится, поэтому мы не отважимся объяснять вам, как составить бизнес-план. Но мы можем сказать со стопроцентной уверенностью, что если он у вас есть, то он неправильный. Бизнес-планы в стиле MBA всегда в каком-то смысле некорректны, независимо от того, насколько хорошо они продуманы и выверены. Точное следование такому некорректному плану обернется в итоге тем, что предприниматель Эрик Рис называет «добиться провала»[65]. Вот почему венчурный капиталист должен всегда следовать принципу инвестирования в команду, а не в план: если он неправильный, то люди просто обязаны не подкачать. Успешные команды выявляют недостатки в своей стратегии и корректируют ее.

Итак, каким же образом новой компании привлечь выдающихся людей и другие важные факторы (такие, как финансирование), не имея плана? На самом деле составить план – это хорошо, но нужно понимать, что он изменится вместе с вашим развитием и поступлением новых данных о продукции и рынке. Такая частая итерация важна для успеха, но не менее важен и фундамент, на котором построен план. Тектонические сдвиги, вызванные развитием технологий, являются характерным признаком Эпохи Интернета. Они способствовали тому, что некоторые общепринятые стратегические принципы, ранее преподаваемые в школе или офисе, устарели[66]. Поэтому несмотря на то что ваш план может поменяться, его необходимо основывать на фундаментальном наборе принципов. Они, в свою очередь, базируются на сегодняшнем положении дел и направляют ваш план по мере его видоизменений на пути к успеху. План текуч, его основание – стабильно.

Такая подвижность может наскучить некоторым будущим членам вашей команды – большинство людей не любит неопределенность. Умные креативщики же, напротив, предпочитают подход а?ля «разберемся». Они обладают, как писал Джонатан в характеристике одного сотрудника, «гибкостью, позволяющей приспосабливаться к обстоятельствам в этих головокружительных условиях»[67]. Фактически они не стали бы доверять плану, в котором заявляется о наличии всех ответов, но приняли бы план, в котором их нет – при условии, что он базируется на правильных принципах.

Такой урок преподнесла Джонатану его команда вскоре после того, как он пришел в Google в 2002 году. В те времена у компании существовали очень хорошо продуманные стратегические принципы. Они просто не были должным образом прописаны. Фактически, с момента основания Google в 1998 году никто не нашел времени, чтобы полностью задокументировать стратегию компании. Джонатан собирался немедленно исправить эту вопиющую оплошность. Он хотел создать традиционный бизнес-план, который был обречен устареть еще до того, как высохнут чернила. Именно к такому типу бизнес-планов Джонатан привык. Но команда его заместителей – Марисса Майер, Салар Камангар и Сьюзан Войджиски – остановили его[68]. Они пытались доказать ему, что документировать план (или даже создавать его) совсем ни к чему, однако, чтобы нанимать новых людей и добиться от них движения в одном направлении, необходимо задокументировать принципы данного плана. Салар, Марисса и Сьюзан сказали: «Дай гуглерам эти фундаментальные элементы – и они придумают остальное».

Результатом стала презентация под названием «Стратегия Google: прошлое, настоящее и будущее». Мы представили ее совету директоров в октябре 2002 года, получив от Майка Моритца просьбу составить более детальный план к следующему лету. Фрагменты данной презентации еще долгие годы спустя использовались для описания подхода компании Google. Принципы, описанные в ней, заметно отличались от используемых в обычных интернет-компаниях конца 1990?х годов. И сегодня они выступают эталоном того, как сотворить историю успеха в Эпоху Интернета: сделайте ставку на технические инсайты, которые помогут решить серьезные проблемы по-новому, оптимизируйтесь с целью масштабироваться, а не ради прибыли и сделайте так, чтобы крутые продукты расширили рынок сбыта.

В середине 1990?х годов, когда Ларри и Сергей начали работу над своим проектом для диссертации, из которого впоследствии возникла компания Google, передовые поисковые системы ранжировали результаты, исходя из контента веб-сайта. Если бы вы ввели в строку поиска слово «университет», вы бы, скорее, получили ссылку на сайт книжного магазина или магазина велосипедов вместо ссылки на настоящий университет. Как-то раз Ларри зашел в одну из компаний, занимающихся поисковыми системами, и пожаловался на плохие результаты, полученные при использовании в поисковом запросе слова «университет». Ему ответили, что он сам виноват – нужно было ввести более точный запрос.

• Предыдущая
• 17/19
• Следующая