От Лубянки до Кремля - Величко Валерий Николаевич - Страница 27

Заместитель начальника отдела – полковник В.Н. Величко. Повторюсь. Работа на руководящих должностях в местных органах (Воронежское управление), пять лет работы в Главном управлении контрразведки, где занимался вопросами обеспечения безопасности советских граждан, выезжающих за рубеж. Инструктор отдела организационно-партийной работы Парткома КГБ СССР, курировавший помимо «Девятки» еще несколько основных подразделений КГБ СССР (6-е Управление, Следственный отдел и др.). Последняя должность – помощник начальника 9-го Управления КГБ.

Заместитель начальника отдела – полковник Вячеслав Константинович Кусилов – опытный строевой офицер, специалист по боевой подготовке. Имел высшее военное образование, закончил, кажется, Военную академию им. М.В. Фрунзе. Прошел прекрасную школу службы в Кремлевском полку от лейтенанта – командира взвода, командира 1-й роты до заместителя командира полка по строевой части. А главное, честнейший и порядочнейший человек, чуткий и отзывчивый товарищ. Пару лет мне пришлось работать с ним, сидя в одном кабинете.

Эффективный симбиоз основных направлений деятельности: бесценный опыт кадровой «Девятки» (Титков); укрепление взаимодействия охраны в масштабах Комитета с разведкой и контрразведкой и, в частности, с местными органами госбезопасности, аналитическо-информационная работа (Величко); профессиональное совершенствование уровня боевой и физической подготовленности (Кусилов).

Наше разведывательно-контрразведывательное прошлое значительно упрощало рабочие контакты с соответствующими оперативными подразделениями Комитета госбезопасности и зарубежными спецслужбами. Шел разговор профессионалов на одном языке.

Не всегда это правильно воспринималось кадровыми сотрудниками охраны, особенно руководителями подразделений. Ведь появление на ключевых постах Управления молодых руководителей перечеркивало для многих перспективы их роста. Чтобы соответствовать своему должностному положению, уже мало было работать хорошо, нужно было работать по-новому, постоянно повышать квалификацию. Не всем этого хотелось. Ведь значительно легче было руководить по принципу: «Я – начальник, ты – дурак!» А некоторые уже не могли перестроиться.

Надо сказать, что внедрение чего-либо нового в охране всегда прививалось с большим трудом.

Например, до Плеханова никто из руководителей не ставил задачу создания системы глубокой научно-теоретической (я не боюсь этого слова) проработки проблем охраны, совершенствования на этой основе профессиональной подготовки сотрудников и руководителей, наработку механизма доброжелательной передачи опыта от старших к младшим.

С первых дней я пытался найти нормативные документы, учебники, где бы внятно была расписана технология охраны.

Помимо упомянутого сборника документов 1940-х годов удалось найти лишь несколько примитивных пособий. К тому моменту, к сожалению, в Управлении сложилась практика, когда цена каждого работника и кадровая перспектива определялись лишь его личным опытом, практическим участием в подготовке и проведении важнейших мероприятий: Съезды партии, эпизодические мероприятия в Москве, зарубежные визиты, поездки по стране и т. п.

И сотрудники-ветераны берегли, вернее, по возможности скрывали свой опыт и в политически спокойные времена служили до 50–60 лет в должностях офицеров-старших офицеров охраны, что не идет ни в какие рамки по международным, да и просто по человеческим меркам. Ведь заменить их было некем.

Совершенно безответственным было отношение к составлению оперативных документов.

Так, реорганизованному мной аналитическому отделению так и не удалось добиться получения от сотрудников оперативно грамотных отчетов, например, о работе за рубежом. Каждый сотрудник привозил из подобных поездок карты городов, планы посещавшихся объектов, визитные карточки сотрудников спецслужб, работавших с советскими делегациями, фотографии, статьи, книги, значки, сувениры и т. п., а мы, штаб, получали малограмотные отчеты на двух-трех страницах.

Но даже М.С. Докучаеву, Герою Советского Союза, бывшему разведчику, прекрасно понимавшему важность аналитики, пользовавшемуся непререкаемым авторитетом в охране, так и не удалось перебороть «многовековую» ненависть сотрудников охраны к «бумагомаранию».

Я уже не говорю о заполнении единых формализованных карточек для информационно-аналитических служб разведки и контрразведки, Центрального банка данных КГБ и др.

И каждое поколение, особенно руководителей, начинало строить свою работу от печки.

Новации приходилось внедрять буквально с боем.

Так, по инициативе руководителей 8-го отдела, в который входили ГОН (гараж особого назначения) и автослужба, в Управлении была создана специализированная Психофизиологическая лаборатория (СПФЛ).

Прежде всего, естественно, были проведены серьезные работы по созданию психофизиологического портрета – профессиограммы водителя гаража особого назначения. Почему, естественно? Просто здесь можно было говорить не только о качественных характеристиках – «хорошо» – «плохо», но и о количественных показателях: скорость реакции, оперативная память, способность прогнозировать дорожную ситуацию и др.

С первых дней работы СПФЛ получила полную поддержку всего руководства подразделения. И не удивительно. Большинство руководителей отдела имели хорошее образование и инженерную подготовку.

Уже через несколько лет накопленный и систематизированный лабораторией материал дал возможность не только улучшить качество подбора водителей на оперативные и «основные» автомашины, усовершенствовать методики обучения и повышения водительского мастерства, но и с большой степенью вероятности прогнозировать даже характер возможных ДТП для каждого конкретного водителя. Упрощенно: водитель-холерик, как правило, попадал в ДТП из-за самоуверенности, превышения скорости и т. п. Любитель погутарить с пассажирами страдал от невнимательности…

Серьезно уменьшилась аварийность и в автослужбе, и в ГОНе.

Было решено расширить эксперимент на подразделения охраны. Были проведены первые попытки тестирования сотрудников охраны 18-го отделения 1-го отдела. Планировалось добраться и до руководителей подразделений.

Но не тут-то было. Ветераны «Девятки», зная тонкости взаимоотношений охраны с охраняемыми, запугивали пришлых молодых руководителей: «Да Вы что! Как можно покушаться на святое: а если в ходе опросов произойдет утечка данных о жизни охраняемых лиц? Отвлечение сотрудников на работу с сотрудниками СПФЛ ослабит охрану? Опросы и жесткие оценки могут травмировать сотрудников, которые работают с оружием рядом с охраняемыми и т. п.».

Я уже говорил, что в КГБ дураков не держали, а в Кремль попадали и надолго задерживались только мастера-психологи.

Работа СПФЛ стала явно пробуксовывать. Зная мнение своих руководителей, сотрудники охраны стали откровенно отлынивать от посещения лаборатории, игнорировать рекомендации специалистов.

Чтобы понять причину сопротивления внедрению методик СПФЛ прежде всего со стороны некоторых руководителей подразделений, я предложил ЮС провести целевое совещание, на котором дать слово руководителю лаборатории – молодому кандидату психологических наук Н.К. Облачевой, которая расскажет о результатах проделанной работы, поделится планами на будущее. Планировалось убедить командиров-ветеранов в необходимости и эффективности современных психологических диагностических методик в работе с подчиненными.

А мне Ю.С. Плеханов поручил после совещания провести доверительные беседы с каждым его участником, чтобы получить неформальные и откровенные отзывы об их отношении к нововведению.

Надо отдать должное Наталье Константиновне, она подготовилась блестяще, но чуть-чуть не был учтен общеобразовательный уровень аудитории и ее предварительный агрессивно-негативный настрой. Это не ее вина. С этой категорией лиц она встречалась очень редко.