Менеджер 80/20 : главный принцип высокоэффективных людей - Кох Ричард - Страница 16

• Предыдущая
• 16/48
• Следующая

Способ № 3: Менеджер-наставник

…

Знания – как деньги: чтобы приобрести ценность, они должны обращаться.

Луис Ламур

…

Желание поделиться мудростью – одна из человеческих черт.

Джек Кэнфилд (1)

«Наставничество» и «заниматься с наставником» кажутся просто удачными заменами слов «учить» и «обучаться», единственное различие, возможно, в том, что эти процессы могут иметь намного более индивидуальный характер. Вспомните, как и чему вы обучались на своих прошлых работах, в том числе на разных позициях в одной фирме. Скорее всего, самые ценные знания вы получали от своего начальника или коллег.

У меня это было именно так. Я начинал с должности младшего менеджера на нефтеперерабатывающем заводе компании Shell. Я ее ненавидел, но научился одной важной вещи у одного человека. Мужик по имени Дэн Роулинсон был большим поклонником Питера Друкера – возможно, лучшего автора книг на темы управления. На основе взглядов Друкера (кстати, мне кажется, что стоит снова обратить на них самое пристальное внимание) Дэн перестроил работу предприятия и ввел на нем «управление по целям». По Друкеру, каждый менеджер должен составить короткий перечень целей на предстоящий год с фокусом на том, что сможет дать наиболее ощутимые результаты, получить одобрение целей у своего босса и оцениваться исключительно по достижению этих целей. Дэн научил меня думать в контексте результатов, а не процессов. Как только я это уяснил, я уволился.

Я перешел в компанию по производству кормов для домашних животных, принадлежавшую братьям Марс, где мне поручили подготовку ежегодного анализа затрат на оплату труда на местных предприятиях. Но на мои запросы ответили немногие компании, и я был вынужден сообщить своему боссу, деятельному шотландцу по имени Дэвид Дреннан, что считаю это дело безнадежным. Он не очень обрадовался известию и велел мне обзвонить отделы кадров заводов, которые не ответили на запрос, поехать к ним и любыми способами получить данные о применяемых ими расценках. Сначала я подергался, но в итоге получил большое удовольствие от общения с людьми и работы с их данными. Отчет, который мы подготовили, оказался самым полным за всю историю компании. Своим руководящим пинком Дэвид показал мне, что делать, и с тех пор я использовал подобный метод обучения с бесчисленным количеством молодых людей.

Мой хороший приятель Мэттью Келли, автор бестселлера «Менеджер мечты», считает, что большинство людей хотят иметь руководителя-наставника, хотя и не говорят об этом открыто. Он рассказывает один поучительный случай из своей практики консультанта.

История Мэттью Келли (2)

Моей задачей было увеличить производительность труда на нескольких заводах. Я собрал команду из семи штатных менеджеров заказчика, чтобы работа продолжалась и после того, как я закончу свой проект. Две недели мы объезжали заводы, а затем организовали свой штаб в головном офисе.

С консультантами что-то не так. Или мы одеваемся как-то по-особенному, или пахнем как-то не так, но стоит нам заговорить с сотрудниками, как они тут же обнажают существо проблемы. Мы постоянно слышали две вещи: директора заводов говорили: «Что мы сделали не так? Из головного офиса приезжают, только когда что-то не так»; а в цехах это обычно было что-то вроде: «Я уже 20 лет здесь работаю, и вы первый человек из головного офиса, кто со мной заговорил».

Я рассказал об этом своей команде, но они только пожали плечами. Им было намного интереснее обсуждать технические вопросы, технологические процессы на заводах или цепочки поставок. В течение двух недель следующего месяца мы скорректировали технологические карты на одном из заводов, и в течение квартала производительность труда там возросла на 12 %. Затем мы сфокусировались на организации рабочих мест и оборудовании, и производительность труда выросла еще на 9 % за квартал.

В течение года мы делали это на девяти заводах и, бесспорно, достигли определенных результатов. В чем-то мы добились большего, в чем-то были не так успешны, но в любом случае заказчики были в восторге. Моя фирма получила чек на крупную сумму, клиенты пожимали мне руку со словами: «Ну, теперь нам все ясно». По ходу проекта я несколько раз напоминал им о том, что нам говорили люди на заводах, но меня не услышали.

Через полтора года клиент позвал меня снова. Новая задача? Нет. Старая. Производительность всех девяти заводов упала, и сейчас она была ниже, чем до начала нашего проекта.

Я задал гендиректору несколько простых вопросов – за такие вот простые вопросы консультантам и платят безумные деньги.

– Что изменилось?

– Ничего.

– Вы отказались от чего-то из того, что мы внедрили?

– Нет.

– Появились новые конкуренты?

– Нет.

– Техобслуживание и ремонт оборудования проводятся по графику?

– Да.

– Каков моральный климат среди рабочих на предприятиях?

– Не знаю.

Он ответил именно так! Я спросил:

– Когда в последний раз вы приезжали на какой-то из заводов?

– Точно не вспомню.

Я попросил его припомнить.

– Ну, месяцев девять назад.

На самом деле еще до того, как задать свои вопросы, я знал его ответы на них.

Когда проектная команда работала на заводах, разговаривала с рабочими и менеджерами, выясняла рабочие вопросы, выслушивала их истории, интересовалась, как улучшить их работу, энергетика была невероятно высока. Разница между обстановкой, которую мы увидели во время ознакомительных визитов, и обстановкой во время нашей работы на заводах была очевидной.

В чем она заключалась?

Люди видели, что они нам интересны.

В этом случае он расцветает.

Менеджер-наставник проявляет интерес к своим людям.

Мы такой интерес проявляли. Технологические изменения имели значение, но их влияние было не столь важным. Главное изменение произошло в людях.

Поэтому, вернувшись на заводы, мы заставили парней из головного офиса прислушиваться к тому, что говорят рабочие и менеджеры в цехах, сформировать связи между собой и заводами, создать сквозные проектные команды по повышению эффективности с участием заводских сотрудников и перемещать рабочих между заводами для обмена опытом. Кроме того, мы организовали программы наставничества. Мы снова добились технологических усовершенствований, а еще создали энергичную и творческую обстановку и мотивировали людей. Поэтому им больше не понадобятся консультанты, а процесс совершенствования производства станет нормой.

Все стремятся к тому, чтобы окружающие обращали внимание на их работу и на них самих. Независимо от возраста, характера работы или образования мы хотим, чтобы в нас и в нашей работе были заинтересованы. Трагедия в том, что, несмотря на наше стремление к этому, в большинстве случаев мы не получаем подлинной заинтересованности, внимания и поддержки. Это действительно так, не говоря уже об интересе к личностному и профессиональному развитию конкретного человека.

Никому не удается добиться блистательных успехов без участия наставника или учителя, даже если эти люди не называются именно так. Конечно, можно достичь определенного прогресса и самостоятельно. Но чтобы блеснуть и поддерживать высокий уровень своих результатов, люди нуждаются в наставниках и учителях. За последние 40 лет ни один спортсмен не приезжал на летние Олимпийские игры без тренера. Почему? Да, действительно, тренеры обладают определенным опытом и идеями, которые перенимают их подопечные, и, кроме того, их присутствие добавляет чувства ответственности. Но, наверное, главное в том, что они вдохновляют.

Но вдохновлять людей – только одна из составных частей сути менеджера-наставника.

КТО ВДОХНОВЛЯЕТ ВАШИХ ЛЮДЕЙ? ЕСЛИ ВЫ ЭТОГО НЕ ДЕЛАЕТЕ, ТО, СКОРЕЕ ВСЕГО, ОНИ РАБОТАЮТ БЕЗ ВДОХНОВЕНИЯ. А РАЗ ТАК, ВАША КОМАНДА ДЕЛАЕТ ДАЛЕКО НЕ ВСЕ, НА ЧТО СПОСОБНА. Большинство менеджеров занимают свои должности, потому что хорошо справлялись с задачами на предыдущих позициях. Но это вовсе не значит, что они стали хорошими менеджерами, и обычно это так и есть. Слишком многие думают, что, став начальниками, они зависят только от себя. Как раз наоборот: с того момента, как человек стал менеджером, от него больше ничего не зависит – все зависит от людей, которыми он управляет.

• Предыдущая
• 16/48
• Следующая