Если хочешь быть счастливым - Литвак Михаил Ефимович - Страница 69

К сожалению, у нас бытует понятие, что руководитель должен быть волевым, жестким. Его должны бояться. «Боится - значит уважает». С моей точки зрения, как я уже писал ранее, «волевой» руководитель -это глупый руководитель. Не может как следует организовать процесс управления, убедить подчиненных, что следует поступать именно так, как он говорит, и начинает прибегать к волевым методам управления. Нами разработаны методы управления, при которых подчиненные считают, что они делают то, что они хотят, но это,.как правило, совпадаете невысказанными желаниями руководителя.

302

Как работать с агитатором

Так почему же нельзя бороться с агитатором? Дело в том, что агитатор - подчиненный. Формально я сильнее его и должен победить. Агитатору в психологическом плане бороться со мной как с руководителем выгодно. Если он добивается своего, он на коне, если терпит поражение, все равно получает психологическую выгоду, приобретая репутацию смелого человека.

Руководитель как в случае победы, так и при поражении проигрывает. Если он победил, в этом нет ничего удивительного. Ведь он сильнее! Но если потерпел поражение, авторитет его начинает приближаться к нулевой отметке. Бороться со всеми самый волевой руководитель все равно не может. Поэтому обычно выбирается «козел отпущения», к которому руководитель цепляется по делу и не по делу. Коллективу, состоящему из людей, решающих в основном свои личные задачи, крайне выгодна эта борьба. Пока волевой руководитель борется с агитатором, ему не до меня, и я под шумок могу заниматься своими делами. Не утверждаю, что все это делается сознательно, но то, что все эти мысли есть в бессознательном, не вызывает сомнения. Поэтому, как при петушиных боях, есть сторонники как начальника, так и агитатора. Таким образом, когда начальник борется с агитатором, группа разваливается.

Что я предлагаю?

Вы уже догадались: уступать, уступать и еще раз уступать агитатору. Это верно как в малых группах, так и в большой политике. Кто сделал Б. Ельцина? Конечно, М. Горбачев, преследования которого дали Б. Ельцину больше, чем работа всех его пропагандистов. Убежден, что в окружении М. Горбачева не было квалифицированного психолога, а сам он о психологии управления ничего не слышал. Предложил Б. Ельцин «Программу 500 дней». Хорошо, пусть будет так, хоть у меня и не очень лежит к ней душа. Программа выполнена. - Ура Горбачеву! Программа провалилась. - Долой Ельцина!

А вам, Михаил Сергеевич, следовало бы быть потверже.

303

- А как мне молено было быть потверже, когда вы все были за Ельцина?

- Да, теперь мы видим, что вы смотрите глубоко!

Но давайте спустимся с заоблачных высот большой политики на грешную землю малых групп. Хотя везде люди, везде одни и те же законы. И кто может управлять 10 человеками, может управлять и государством.

На одной кафедре из декретного отпуска вышла иа работу молодая ассистентка Л. я сразу же вступила в конфликт с заведующим кафедрой, руководителем, пользующимся большим авторитетом в коллективе. (Случаи рассказан одним из моих учеников.) Она стала отстаивать свои права, ссылаясь иа имеющиеся инструкции. Например, отказывалась читать лекции, так как по уставу высшей школы ассистентам читать лекции ие положено. Обычная практика такова, что каждый ассистент мечтает читать лекции, ибо это путь наверх. Да и обстоятельства иногда складываются так, что профессор и доценты могут быть заняты иа другой работе. Л. категорически отказалась читать лекции, и волевые приемы ие дали аффекта. Отказывалась она также от командировок, ссылаясь иа то, что у нее маленький ребенок. Но в коллективе знали, что в семье у атого ребенка несколько нянек. Да и в туристические поездки Л. ездила.

Иногда она уступала, но конфликт продолжал разгораться. Были в коллективе и сочувствующие ей: «Правильно, ие давай садиться себе иа голову!»

Психолог посоветовал заведующему кафедрой выполнить все требования Л., а ту работу, которую он хотел возложить иа нее, передать ее сторонникам. Беседа с ними протекала следующим образом.

«Иван Иванович, дорогой, у меня к вам большая просьба. Прочитайте, пожалуйста, сегодня лекцию! Я хотел ее поручить Л. Ну, вы же знаете ее вздорный характер. А я вам йотом постараюсь все компенсировать». Иван Иванович, законопослушный и немного трусоватый, конечно же, соглашается. Он недоволен мягкотелостью руководителя, но еще более недоволен действиями Л. «Петр Петрович, ие смогли бы вы съездить в командировку...» И т. д.

Не надо вам объяснять, какая атмосфера сложилась в коллективе. Конечно, авторитет руководителя несколько пошатнулся, но основной огонь был направлен на Л. Через два месяца она подала заявление об увольнении.

Еще один прием работы с агитатором: дать ему повышение.

304

На заседании одной оощественнои организации ее рядовой член выступил с резкой, местами обоснованной, критикой руководящих органов. Президент ассоциации тут же предложил ввести его в состав комитета. У Ф. Кри-вина есть чудесная притча на эту тему. Передаю ее по памяти. «Гвоздям бьио холодно на балконе. Но у них был Магнит. Они тесно сплотились вокруг него, и им стало немного теплее. И когда появилась возможность послать в теплую комнату представителя для защиты их интересов, туда послали Магнит. Гвозди долго ждали своего представителя. А что же произошло в теплой комнате? Его там положили отогреваться на печь, и он размагнитился!»

Агитация - это одна из форм антилидерства,наиболее грубая и разрушающая группу. Лучше принять меры раньше. Мы уже говорили, что лидер возглавляет неформальную группу и власть его абсолютна. Это, конечно, хорошо. Но те, кто хотят стать лидером, должны помнить, что лидерство - состояние души. Стать руководителем по блату можно, лидером - нет. Абсолютная власть лидера зиждется на том, что он удовлетворяет вкс-пекташии группы; как только компетенция его падает, он сразу перестает быть лидером. Борьбы здесь нет никакой. Просто группа от него разбегается. Я сам на себе это испытал. Организовал так называемую Балинтовскую группу и проводил с ней семинары по современным методам психотерапии. Группа постепенно росла. Работа у нас шла по методу трансактного анализа Э.Берна, которого я здесь часто цитирую. Года три группа интенсивно работала. Ученики мне предлагали начать осваивать новые методики, но я считал, что и одного трансактного анализа достаточно. Мы организовали клуб КРОСС, о нас начали писать местные и центральные газеты. Но вдруг группа начала таять. Вначале я объяснил это внешними обстоятельствами: сложности жизни, бытовые проблемы и пр. Но как только мы стали осваивать и другие методы, группа опять начала расти.

Следует заметить, что нередко лидер и сам не осознает, что он лидер, а неформальная группа не осознает, что она стала группой.

305

Послушайте рассказ одного из моих пациентов, иллюстрирующий это положение. Обратился он ко мне за помощью как больной психосоматическим заболеванием. Он оказался Вечным Принцем.

«В коллективе я приобрел репутацию нытика и неудачника и, естественно, лидером себя не считал. После нескольких месяцев психологических замятии мае стало лучше. Я решил многие свои проблемы. О моих занятиях било известие я коллектаяе. Ко мне стали обращаться за советами, но я иа его не обратил внимания. На производстве началось внедрение демократии и даже проводилось социологическое обследование, что меня особенно не интересовало. У меня был внутренний восторг от того, что и решил многие своя проблемы, а те, что не решил, перевел в вопросы. Проводилось какое-то очередное собрание но поводу выдвижения кандидатов в депутаты в местные Советы (это был 1990 год). Свою кандидатуру выставил один очень авторитетный, с моей точки зрения, сотрудник, мои друг, который часто мне помогал в яоея невротячесюш жизни. Я поддержал его кандидатуру. Но, к моему удивлению, довольно горячо решили рекомендовать кандидатом я депутаты меня. Я, конечно, отказался. К чести моего друга, он тоже сиял свою кандидатуру. Так мы тогда никого и не выдвинули. Когда я поинтересовался результатами социально-лсихологя-ческого обследования, то оказалось, что я во авторитету намного превосхожу наших официальных лидере»».