45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя - Батырев Максим - Страница 37

• Предыдущая
• 37/47
• Следующая

…и так далее, и тому подобное. Люди разводятся, уходят с работы, уезжают в другие города, бросают все, что у них было. И все потому, что новая модная тема коучинг влезла в мозги многих нормальных людей и ломает им жизни. Хотя они называют это не крушением, а «истинным предназначением». Иногда мне кажется, что коучинг – это большая сетевая секта, члены которой ставят себе цель подчинить мозги нормальных людей.

Что самое страшное, из-за этой модной волны коучингом пытаются заменить классическое управление. Берут «пустые стаканы» и пытаются выжать из них корни дуба. Вы делайте-делайте так, конечно, но учитывайте при этом уровень и качество высшего образования, количество прочитанных книг за жизнь у молодых соискателей, порой равное нулю, систему ценностей, заложенную ТНТ и MTV…

В общем, после того тренинга результат у нас стал падать.

Зато все чаще и чаще я замечал недоуменные лица сотрудников и ленивые действия суперкоучей их руководителей, которые сбросили с себя всю ответственность за происходящее.

Мы с Тимуром вовремя заметили это и заставили менеджеров заново вернуться к технологии и инструкциям, но ломка подразделения продолжалась месяцев шесть. То в одном, то в другом месте вспыхивали очаги коучинга, в этих же подразделениях спустя какое-то время начинался провал.

К сожалению, в нашей стране циничный и холодный подход к функционалу сотрудников повышает эффективность их работы. После чего сами сотрудники еще и поблагодарить могут. Коучинг дает людям свободу действий, расширяет горизонты и коридоры, и в 100 случаев из 100 ваши сотрудники захотят заниматься чем-то другим и покинут вас. Как это было у нас.

Остановить коучинг было нельзя. Он то появлялся в отделе обучения, то прилетал с новым руководителем отдела обучения, то вспыхивал в отделе продаж. Повсеместная мода на эту лженауку перешла все возможные и невозможные грани, но наше с Тимуром терпение лопнуло в тот момент, когда у нас в компании появился штатный психолог, который должен был, со слов инициатора проекта, «защищать интересы компании в случае, если сотруднику здесь некомфортно».

Начну, пожалуй, с основного вывода. Коучинг не может защищать интересы вашего бизнеса. Никогда. Это противоестественно для самой технологии коучинга, так как она подразумевает защиту интересов своего клиента. Всегда.

Эх, знали бы мы это с самого начала – не потеряли бы столько людей…

И вот открылся у нас психологический кабинет. Сотрудники гуськом пошли пробовать, что же это такое, не будут ли их сдавать после этих сеансов, стоит ли туда вообще ходить… А коуч у нас был самый сильный из всех, кого я встречал. Реальный профессионал своего дела. И «пациентов» своих не сдавал, и работал правильно, и очень убедительным был.

Сразу замечу, что большинство сотрудников любых организаций в принципе чем-то недовольны. Это нормальная ситуация. Кто-то давно хочет роста, кто-то давно хочет больше свободы, кто-то давно хочет повышения зарплаты и так далее… Коуч «оголяет» эти нарывы и начинает концентрировать на них внимание. Ему же нужны острые моменты, над которыми работать.

Когда мы приняли решение, что психолог в компании уместен, то думали: все будет просто. Когда сотрудник придет к психологу и скажет что-то вроде «хочу стать руководителем», психолог ему скажет что-то вроде: «та-а-ак, отличное желание. Давай посмотрим твои точки роста. Вот тебе разумный срок, вот тебе задачи, вот тебе литература. Иди, читай, готовься. Работай над ошибками». Но оказалось, что так должен делать менеджер, а не психолог. А если менеджер этого не делает, то приходит психолог… и начинает решать внутренние проблемы сотрудника, в том числе не самыми этически чистыми и правильными способами.

Один из способов, например, – поймать руководителя на ошибке и сдать его большому боссу.

Второй – спровоцировать на выплеск эмоций и подставить его перед лицом большого босса.

Третий – если не удастся здесь так поступить, а потребность стать руководителем серьезная, «сменить контекст» (как они выражаются), то есть компанию и всю внешнюю среду.

И так далее….

В общем, через полгода мы получили приличное количество сотрудников, которые были сильно подкошены и находились в оппозиции. Кто-то хотел в директорское кресло прямо сейчас, а лучше вчера, кто-то хотел миллион рублей в месяц, кто-то хотел и того и другого. И всем были по барабану здравый смысл и адекватность целей.

Люди, которые не получали желаемое быстро, мучились недолго и меняли контекст. По моим оценкам, порядка десяти сильных и толковых менеджеров мы потеряли, потому что сами же и отправили их когда-то на профессиональные коуч-сессии.

В том числе были и очень болезненные потери очень серьезных людей.

Проект с личным кабинетом психологической разгрузки пришлось свернуть. Хотя я лично до сих пор очень уважительно отношусь к тому человеку, который там работал.

К сожалению, коучинг и бизнес – это разные планеты.

Так что если вы из бизнеса, забудьте о коучинге. И вытатуируйте себе где-нибудь: «КОУЧИНГ В БИЗНЕСЕ – ЗЛО!» Не экспериментируйте, я уже набил шишек за вас.

Буквально недавно сделал для себя грустное открытие.

Система управления, которую вы создаете, будь то свод каких-то внутренних правил, перечень обязательных действий, которые должны совершать ваши сотрудники, или профессионально написанный регламент, будет ежедневно проверяться на прочность вашими подчиненными, какие бы прекрасные правила вы ни создавали.

Даже если вы договоритесь с вашими верноподданными подчиненными, это случится все равно, как бы вы ни старались.

Вы удивитесь, но даже если у вас в подчинении руководители (то есть такие же представители власти, как и вы), они все равно будут искать лазейки, чтобы вашу систему попытаться обойти. Видимо, такой у нас загадочный русский дух.

В пример приведу историю, которая случилась со мной во время написания этой главы.

Недавно я регламентировал скидки для клиентов. С одной стороны, отдал этот вопрос на откуп сотрудникам, а с другой стороны, сделал систему прозрачной и предсказуемой. В детали вникать сейчас не будем, потому что это не главное.

И вот приходит ко мне один менеджер почти среднего звена и просит, чтобы я пошел ему навстречу и в одном исключительном случае разрешил ему действовать против правил. Основным мотивом называет то, что он забыл про регламент и разрешил одному из своих бойцов предоставить уникальные условия для клиентов. Диалог был примерно следующим.

Он: Слушай, пойди мне навстречу, по-человечески прошу, обещал человеку, что ты засчитаешь эту сделку по старым условиям.

Я: С какой стати?

Он: Ну просчитался я, теперь перед бойцом неудобно.

Я: Ну так извинись перед ним, скажи, что ошибся.

Видели бы вы его лицо в тот момент! Он ожидал какого угодно сопротивления с моей стороны, заготовил кучу аргументов, как меня убедить, даже был готов давить на жалость – всего чего угодно ждал от меня, но только не предложения решить вопрос таким способом.

Я продолжал говорить, предлагал быть мужчиной и поступать как настоящий мужчина. Смотреть суровой правде в лицо, признать свою ошибку и сделать сильный (на мой взгляд) поступок – прийти к подчиненному и извиниться перед ним. Может быть, с бутылкой пива, а может быть, и с предложением оказать какую-то особенную помощь в дальнейшем.

С каждым моим словом глаза моего коллеги становились все круглее и круглее. И когда они приняли форму мячиков для настольного тенниса, я понял, что мои аргументы практически бесполезны. Потому что никто не хочет признавать свои ошибки, тем более ошибки перед подчиненными. У нас так не принято.

• Предыдущая
• 37/47
• Следующая