45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя - Батырев Максим - Страница 30

• Предыдущая
• 30/47
• Следующая

Любой король силен своею свитой. Чем сильнее и преданней вокруг него люди, тем больше сил у самого короля, тем сильней его государство и тем больше его боятся короли соседних земель.

К сожалению, культура выращивания людей у нас в стране неразвита, и очень многие менеджеры отпускают восвояси хороших сотрудников, не борются за их будущее и думают только о своей собственной шкуре.

Буквально сегодня (сейчас за окном апрель 2013 года) в очередной бизнес-группе в Facebook появилась бездумная картинка с модной цитатой: «Когда люди уходят – отпускай». Она собрала уже полтысячи «лайков» с комментариями типа: «Тот, кому ты по-настоящему дорог, кто ценит тебя, не уйдет никогда».

Не знаю, не знаю… Если вопрос касается бизнеса и этот человек нужный, считаю, что за него стоит бороться. Я так работаю всегда и ни разу не пожалел об удержанных людях. А отпустить – это самое простое. Ведь на это не надо тратить ни сил, ни времени, не надо напрягать мозги. Но нельзя забывать правило: приходят работать в компанию, а увольняются от менеджера. Всегда.

Более того, я искренне считаю, что качество менеджера измеряется количеством выращенных сотрудников, которые работают на благо компании, количеством выращенных других менеджеров и количеством выращенных чемпионов. У меня в компании на данный момент времени работает более 40 сотрудников, выпорхнувших из-под моего личного крыла. Про это и хочу рассказать.

Мне самому вырасти было очень тяжело. Несмотря на то что я был лучшим продавцом года в компании и во второй год работы тоже шел на лидирующих позициях, я очень хотел вырасти. Но никто не мог мне сказать, что нужно делать для того, чтобы я вырос, как я должен работать, какие результаты показывать и сколько времени требуется, чтобы стать руководителем. Когда я обращался с этими вопросами к своим менеджерам, было очень неприятно не получать ответов. Все притворялись хомячками, делали вид, что не понимают, о чем речь, и максимум, что я слышал, это: «Погоди, еще не время».

То же самое и с назначением на должность менеджера среднего звена. У меня был тот же руководитель, я тоже за ним бегал, будучи первым номером второй год подряд среди отделов. И на этот раз от меня постоянно отмахивались, ссылаясь на «плохое настроение вышестоящего». После семи месяцев «плохого настроения» выяснилось, что мой вопрос ни разу не поднимался, из-за чего я был сильно демотивирован.

Поэтому я решил, что мои люди не должны чувствовать, будто их «кинули», и всю свою менеджерскую жизнь трачу на то, чтобы помогать расти другим. Ни один человек, работая со мной честно и показывая при этом достойные результаты, не был обделен: все выросли до менеджеров или были переведены в другие подразделения на достойную работу. Если вы спросите людей, которые со мной работали, то они смогут подтвердить: каждую вторую фразу я начинал со слов: «Когда вы будете менеджером…» или «После вашего назначения на должность руководителя…» Я делал это специально, потому что очень хотел, чтобы люди видели светлое будущее или возможный путь. Даже те, кто не справлялся с работой переговорщика, но работал честно, выходили из отдела бухгалтерами, юристами, специалистами по обслуживанию, корректорами, специалистами по подбору и так далее.

Все они мои сторонники, все они защищают мои интересы, все они идут мне навстречу, все они уважительно ко мне относятся, все они поддерживают мой имидж и репутацию. И это приятно.

Каждый из них знает, что у меня в районе сердца есть татуировка, посвященная им: «ВЫРАЩИВАЙ ЛЮДЕЙ – ЭТО ТВОЯ ГЛАВНАЯ ЦЕЛЬ!»

Я всегда удивлялся, когда некоторые мои коллеги буквально гасили своих людей, которых я с удовольствием взял бы работать к себе. Оказывается, некоторые настолько боятся роста своих подчиненных, что готовы работать со слабыми сотрудниками всю жизнь. Лишь бы их не подсидели и лишь бы у них никого не забрали.

Удивительная история однажды произошла со мной, когда я уже работал менеджером среднего звена. В свое время Павел Михайлович внедрил в компании очень хорошее правило: за прием, увольнение и назначение отвечает не непосредственный руководитель, а человек, стоящий над твоим непосредственным руководителем.

То есть все перемещения сотрудников осуществляются через одно управленческое звено. Это позволяет избежать ошибок и исключить способы злоупотребления властью.

В начале 2010 года я вызвал к себе линейного менеджера, чтобы поговорить с ним о том, что я хочу одного из его лучших сотрудников забрать к себе в «особый отдел», элитный в нашей компании. Там работают специально отобранные исключительно сильные переговорщики. Менеджер начал краснеть, пыхтеть, злиться и возмущаться:

– Это же моя кровинушка. Я столько сил в него вложил, столько месяцев на него потратил, столько нервов измотал!

Объясняю, что людям нужно давать расти, люди хотят самореализации, развития. Этот сотрудник уже больше в данном подразделении ничего не получит, он всего достиг, уперся в потолок, а в новом отделе он будет развиваться и дальше. Что даже в семьях дети вырастают, и родители вынуждены их отпускать из дома в вузы или в новые семьи. Никакие аргументы не помогли.

Тогда я говорю:

– Давай, чтобы быть честными перед человеком, предложим ему выбор: он может остаться с тобой и продолжить стабильно работать, а может принять мое предложение и продолжать прокладывать свой тернистый путь.

На том и договорились.

После беседы со мной боец принял мое предложение и перевелся в наш краснознаменный отдел, где продолжил спасать мир. Но вот то, что случилось с его менеджером, не укладывается у меня в голове.

Он собрал свое подразделение и с грозным видом сообщил людям:

– Нас с вами покинул наш боевой друг и товарищ. Человек, с которым мы вместе прошли бок о бок… (и так далее…) Я считаю такой поступок предательством нашего отдела, рекомендую больше с бойцом не встречаться и руки ему не подавать.

А на самом-то деле сотрудник пошел на повышение! Хоть и в горизонтальной плоскости!

Я поступал противоположным образом. Мы собирались, я вручал бойцу какой-нибудь подарок от отдела, мы всегда ходили праздновать его повышение, я благодарил его за работу, он благодарил всех нас. Наконец-то еще один наш специалист пошел на повышение! Ура!

И, что самое удивительное, после таких мероприятий люди хотели работать со мной еще больше, еще лучше и еще дольше. Они хотели этого, потому что знали: от этого руководителя и из этого подразделения можно вырасти. Вот он, перед глазами, реальный пример!

А что думали те люди, которым говорили про предательство? Можно только догадываться.

Даже представить страшно, сколько людей не получают повышения из-за такой позиции своих руководителей. Ведь они такого явно не заслужили.

Людям нужно давать возможности и надежду, не бойтесь, что вас «подсидят». Если вы сильный, вы выращиваете людей, показываете отличные результаты своей работы, то ваших лучших сотрудников действительно могут воспринимать как замену вам. И вас действительно могут заменить эти сотрудники. И именно в этом и есть смысл менеджерской работы. Именно это позволит и вам расти дальше. Более того – выращенная замена есть единственное условие, при котором вы сами растете.

Люди, которые работают с вами, – это ваш основной капитал. В бизнесе нельзя работать, все время накапливая что-то или кого-то около себя. В бизнесе ценятся инвестиции и движение активов.

Люди будут работать с нами до тех пор, пока будут понимать: мы можем решить их профессиональные, материальные и социальные вопросы. А рост сотрудников в вашем подразделении – это и профессиональные, и материальные, и социальные вопросы, и если у вас появятся живые и яркие примеры успешно выращенных вами людей, то большинство подчиненных станут вашими сторонниками.

Уверен, что у качественных учителей большое количество учеников выбирают правильный путь по жизни и становятся грамотными людьми. А у плохих учителей таких учеников немного.

• Предыдущая
• 30/47
• Следующая