Бизнес-тренинг: с чего начать, как преуспеть. Советы руководителям и тренерам - Прокофьева Надежда Ильинична - Страница 15

• Предыдущая
• 15/15

Очень важно создать условия для того, чтобы «старые» восприняли появление «новеньких» и «впустили» их в группу. Если не уделить этому внимания, разделение может сохраняться на протяжении всего тренинга. Ввести новых участников можно, намеренно разделив группу на две подгруппы – «старых» и «новых» участников. «Старикам» предлагается рассказать «новичкам» о том, что было значимым для них в прошлом (на прошлом тренинге, на котором они присутствовали, а «новички» – нет; или в прежние годы существования компании, которые им удалось застать, а «новеньким» – нет). Группе «новичков» предлагается сформулировать и задать «старикам» интересующие их вопросы, касающиеся правил взаимодействия группы, интересных событий, при которых они не присутствовали, и т. п. После такого взаимного диалога подгруппы вновь воссоединяются и все участники чувствуют себя друг с другом на равных.

Иногда случается так, что группа застревает на упражнении «разогрева». Причины для этого могут быть самые разные: нет ощущения безопасности и включенности в тренинг, люди фрустрированы. Если упражнение вызывает сильное сопротивление, можно быстро сменить формат, предложив другой вид деятельности, другую тему, сделать перерыв. Например, тренер может сказать: «Предлагаю закончить это упражнение, так как, мне кажется, мы уже немного «разогрелись». Сейчас у нас будет плановый перерыв, отдохните, подвигайтесь, проветритесь», – вместо того чтобы настаивать на упражнении, которое не отвечает цели снятия напряжения, а противоречит ей, вызывая дискомфорт.

В любом случае важно учитывать уровень сплоченности, имеющийся в группе. Чем ниже степень доверия между участниками, тем менее охотно они согласятся выполнять упражнения с закрытыми глазами или те, что предполагают тесный физический контакт. Чем больше доверия во взаимоотношениях между участниками группы, тем более свободно и непринужденно они будут проявляться в упражнениях «разогрева». Сплоченный дружный коллектив на тренинге формирования команды с удовольствием выполняет самые рискованные психогимнастические упражнения, смеясь, экспериментируя и демонстрируя свою удаль, артистизм и креативность.

В начале корпоративного тренинга, однако, довольно часто складывается ситуация, не способствующая проведению классических психогимнастических упражнений. Тренер, руководствуясь целью снять напряжение, предлагает группе упражнение «для разогрева», однако оно воспринимается участниками как пустая трата времени. Звучат вопросы: «Зачем мы этим занимаемся?», «Какое отношение эти игры имеют к теме нашего тренинга?», «Почему мы тратим на это время?» Это случается тогда, когда участники настроились на традиционное обучение, когда они хотят серьезно слушать, записывать, получать новую информацию. Работает стереотип обучения, привнесенный из школьно-студенческих лет. Кроме того, работая вместе и подчиняясь строгим корпоративным нормам поведения, участники не могут себе позволить дурачиться и играть в «детские игры».

Если группа вам досталась настолько серьезная, то следует использовать другие способы, с помощью которых можно достичь тех же целей, что и в классическом психогимнастическом варианте. Однако в этом случае «разогрев» как бы «закамуфлирован» под видом серьезной, связанной с работой деятельности. Я часто использую этот способ в корпоративных тренингах и называю его «мотивирующий разогрев».

В упражнениях «мотивирующего разогрева» участники также много активно взаимодействуют между собой, имеют возможность проявиться, высказав свою точку зрения, и сосредоточиться на теме. Такие упражнения проводятся в малых группах, взаимодействующих впоследствии между собой. Внимание участников обращено при этом на действительно значимые для них задачи, связанные с актуальной профессиональной деятельностью.

Люди пришли на тренинг продаж в строгих костюмах и с серьезными лицами. Ни тени улыбки, официальный тон при обращениях друг к другу. В первом шеринге, когда я предлагаю озвучить ожидания и цели присутствия на тренинге, все двадцать участников как один говорят: «Хочу узнать что-то новое. Никаких проблем с продажами у нас нет». Над группой словно висит ненаписанный, но явно читаемый лозунг: «У нас все отлично. Мы круты. Изменения не требуются!» Однако если руководство компании заказало тренинг, значит, все не настолько отлично, насколько пытаются это сообщить мне своим внешним видом участники группы. Я смотрю на людей и понимаю, что те «разогревы», которые я планировала с ними проводить, никак не вяжутся с принятым корпоративным стилем общения. Тогда я предлагаю им разделиться на четыре подгруппы и даю для каждой отдельную тему обсуждения:

¦ «Сила конкурентов»;

¦ «Слабость конкурентов»;

¦ «Сила нашей компании»;

¦ «Слабость нашей компании».

В процессе обсуждения люди активизируются: в интимной обстановке мини-группы участникам легче выражать личное отношение к проблемам и формулировать свое видение ситуации, нежели в общей аудитории. Когда через семь минут я предлагаю мини-группам представить результаты обсуждения, они уже разгорячены и откровенно говорят об имеющихся проблемах. Итак, необходимая активность и вовлеченность в работу создана. Но поскольку выявленные проблемы настолько значимы для участников, что болезненно затрагивают их чувства, я решаю снять излишнее напряжение, предлагая продолжить обсуждение теперь уже в двух подгруппах и на более позитивную тему.

¦ Те мини-группы, которые обсуждали темы «Слабость конкурентов» и «Наша сила», формулируют предложение «Почему именно мы?».

¦ Те, что обсуждали темы «Сила конкурентов» и «Наши слабости», теперь формулируют на листе ватмана «Задачи развития нашей компании».

После представления результатов обсуждения «разогревная» часть тренинга закончена. В описанном мотивирующем «разогреве» достигнуты поставленные цели: группа включилась в работу, преодолено первичное сопротивление изменениям, у людей появилась мотивация к активному участию в тренинге, освоению новых навыков и открытому обсуждению проблем, установлена общая позитивная атмосфера нацеленности каждого участника на решение задач развития компании. Теперь группа готова активно заниматься изучением более узких и более конкретных тем.

Конец ознакомительного фрагмента. Полный текст доступен на www.litres.ru

• Предыдущая
• 15/15