Бизнес со скоростью мысли - Гейтс Билл - Страница 8

• Предыдущая
• 8/118
• Следующая

Современные компьютерные сети позволяют получать и предоставлять данные простыми и дешевыми способами. Вы можете погружаться в самую глубину данных, чтобы исследовать мельчайшие детали, или «вращать» данные, анализируя информацию в различных измерениях. Вы можете обмениваться информацией и идеями с другими людьми. Вы можете интегрировать труд и мысли множества отдельных сотрудников или групп, получая тщательно продуманные и согласованные результаты. Мы должны избавиться от устаревшего представления, что получение и распространение информации является сложным и дорогостоящим делом. Сегодня простейший здравый смысл подсказывает, что каждый заинтересованный в данных вашей компании — будь то последние сведения о продажах или подробности пенсионной программы 401 К, должен иметь возможность получить эту информацию с помощью нескольких щелчков мышью.

Менеджеры среднего звена и рядовые сотрудники компании — а не только высшее руководство — должны иметь доступ к таким данным. Для меня как президента компании важно знать показатели деятельности компании по регионам, линиям продуктов и сегментам потребительского спроса, и я горжусь тем, что владею всей этой информацией. Однако именно менеджеры среднего звена любой компании должны хорошо понимать, какие сферы их деятельности приносят прибыль, а какие — убытки, какие маркетинговые программы работают, а какие нет, какие расходы себя оправдывают, а какие делаются впустую. Это как раз те люди, которым нужны точные, побуждающие к действию данные, поскольку действовать — их прямая обязанность. Им необходим оперативный и непрерывный поток полезной информации плюс возможность ее разнообразного визуального представления. Эти сотрудники не должны ждать, пока высшее руководство предоставит им нужную информацию. Вместо того чтобы тратить кучу времени на защиту финансовых данных от своих сотрудников, компаниям стоило бы уделить больше внимания обучению их методам анализа этих данных и оптимальных действий на их основе.

Разумеется, в каждой компании должна быть проведена некая черта, разграничивающая доступ к информации. Скажем, все компании заботятся о конфиденциальности сведений о зарплатах сотрудников. Тем не менее я убежден, что политика доступа к информации должна быть максимально открытой. Чрезвычайно важно, чтобы как можно больше людей, включая самых младших членов рабочих групп, были вовлечены в работу над продукцией, владели историей вопроса, понимали смысл ценообразования и знали о ситуации с продажами в разных географических регионах и сегментах потребительского рынка. Польза от системы, основанной на доверии и обеспечивающей каждому сотруднику целостную картину дел в компании, во много раз перевешивает потенциальный риск такого подхода.

Во многих компаниях бывает так, что менеджеры среднего звена перегружены повседневными проблемами и не владеют информацией, необходимой для их решения. При этом скорее всего у них прямо под рукой имеется целая куча данных — буквально куча бумаг на рабочем столе, — которые трудно анализировать и сопоставлять с данными других источников. Признаком хорошей «электронной нервной системы» является снабжение менеджеров среднего звена потоком конкретной, побуждающей к действиям информации. Сведения о продажах, структура расходов, цены поставщиков и подрядчиков и состояние важнейших проектов — все это менеджеры должны видеть в онлайновом режиме, причем в такой форме, которая позволяет им анализировать данные и координировать свои действия с другими сотрудниками. Системы должны извещать пользователей о нестандартных ситуациях, выявляемых на основе задаваемых ими критериев, например о непредусмотренном компоненте затрат. Подобная схема избавит их от необходимости рутинного контроля нормального функционирования бизнеса, скажем, обычной структуры затрат. Потенциал такого подхода пока что используется мало, и я не перестаю удивляться, сколь немногие компании реализовали подобные средства, обеспечивающие менеджеров линий продуктов достаточной информацией и избавляющие их от рутинных задач контроля.

Я поражаюсь тому, насколько извилистый путь приходится проходить критически важной информации даже в крупнейших компаниях, входящих в список 500 грандов бизнеса, публикуемый журналом Fortune. Лично я привык посылать обзоры свежих данных по электронной почте ведущим менеджерам для подробного анализа. А вот в McDonald's до самого последнего времени данные о продажах проходили несколько этапов «ручной» обработки, прежде чем добирались до тех, кому они были нужны. Сегодня McDonald's уже значительно продвинулась по пути внедрения новой информационной системы, основанной на персональных компьютерах и веб-технологиях и обеспечивающей учет продаж всех ее ресторанов в реальном времени. Стоит вам заказать два набора «Хэппи мил», как об этом узнает менеджер по маркетингу McDonald's. Вместо выборочных нетипичных данных он сможет опираться в анализе тенденций на точную, полную и подробную фактическую информацию.

Как мы увидим в главах, описывающих реакцию Microsoft на возможности Интернета, еще одним признаком хорошей «электронной нервной системы» является число полезных идей, «всплывающих» на верхние этажи компании с уровня менеджеров линий продуктов и интеллектуальных работников. Получая возможность анализа конкретных данных, эти люди становятся генераторами конкретных идей о том, как можно улучшить работу, — и заметим, что эта сторона их деятельности очень воодушевляет сотрудников.

Каждому приятно осознавать, что тот или иной продукт его усилий работает, и вдвойне приятно, если это можно наглядно продемонстрировать руководству. Людей воодушевляет использование технологий, позволяющих им исследовать различные теории о том, что происходит на рынках, за которые они отвечают. Им доставляет удовольствие прогон сценариев «что, если». Люди высоко ценят информацию, так что она является мощным стимулятором.

Последний признак хорошей «электронной нервной системы» заключается в том, что она позволяет обсуждать на совещаниях конкретные, четко поставленные проблемы и принимать конкретные решения, ведущие к определенным действиям. Как говорят летчики, удачное приземление — результат правильного захода на посадку. Совещания получаются плодотворными благодаря тщательной подготовке. Плохо, когда совещания используются в основном для представления информации. Гораздо эффективнее разослать данные по электронной почте заранее, чтобы участники совещания смогли проанализировать их и прийти на встречу подготовленными к внесению конкретных предложений и участию в содержательном обсуждении. Многие компании страдают от излишнего количества непродуктивных совещаний и обилия бумаг, но это не значит, что у них не хватает энергии или интеллекта. Необходимые для работы данные могут существовать в некоторой форме где-то в компании, просто компания не умеет их быстро находить. Электронные инструменты позволят получать эти данные оперативно, аккумулируя их из многих источников, и обеспечат возможность их разностороннего анализа.

Альфред Слоун из GM утверждал, что без фактов нельзя выработать надежную стратегию. Я оптимистично полагаю, что при наличии достоверных фактов выработать надежную стратегию можно. Слоуну это удавалось, и неоднократно. Учитывая темпы преобразований в современном бизнесе, потребность в управлении с опорой на факты стала еще острее.

Предметом этой книги является новый уровень анализа информации, позволяющий интеллектуальным работникам превращать пассивные данные в активную информацию, ту, которую Майкл Дертузос называет «информация-как-глагол». Мы увидим, как при поддержке «электронной нервной системы» информационная работа в компаниях становится гораздо эффективнее и глубже и приобретает еще более творческий характер.

Одной из первых попыток наладить информационные потоки, по крайней мере для высшего руководства, были управленческие информационные системы (УИС). Появившиеся в конце 80-х, такие системы предоставляли руководству компаний возможность получать информацию о продажах и другие данные быстро, без многомесячного ожидания специальных отчетов. Идея, лежавшая в основе УИС, была правильной, но круг их пользователей ограничивался высшим руководством, и они не были связаны с другими информационными системами компаний. УИС имели тенденцию становиться просто еще одной частной узкоспециализированной системой внутри другой частной системы. Одна из крупных сталелитейных компаний США обнаружила при внедрении УИС неожиданный эффект: высшие руководители, получающие информацию с помощью новой системы, стали задавать больше вопросов своим подчиненным, а у тех-то как раз и не было информации, чтобы отвечать на эти вопросы!

• Предыдущая
• 8/118
• Следующая