Эффективный управляющий - Друкер Питер - Страница 22

• Предыдущая
• 22/46
• Следующая

Посол одной крупной державы находится в подобном затруднительном положении. Его посольство стало столь огромным и выполняет такое количество разнообразных функций, что человек, стоящий во главе, испытывает нехватку времени на выполнение своих прямых обязанностей, да и вообще потерял к ним интерес. Эти обязанности включают изучение страны пребывания, ее правительства, политики, людей, а также установление официальных и неофициальных контактов.

Несмотря на деятельность Макнамары в Пентагоне, напоминавшую работу укротителя львов, я все еще не убежден в реальности выполнения функций министра обороны США (хотя должен признаться, что не вижу альтернативы).

Именно поэтому умелый управляющий начинает с выработки должностных обязанностей. Как правило, он не ставит непосильных задач и не ищет гениев для их решения. Вместо этого он пересматривает функции, которые должен выполнять работник в данной должности. Он знает, что отнюдь не гении определяют лицо современной организации, а ее способность объединять обычных людей для достижения самых высоких результатов.

2. Вторым правилом подбора работников на основе их сильных качеств является придание ответственности каждой должности и требовательность по отношению к работнику. Работа должна выявлять все способности человека и добиваться того, чтобы положительные качества исполнителя могли воплотиться в высоких результатах.

Большинство крупных организаций, однако, не придерживается этой политики. В них обычно стараются сузить функции каждого сотрудника, что может иметь смысл только при решении конкретной задачи на какой-то определенный отрезок времени. В большинстве своем вакантные места заполняются случайными людьми. В настоящее время функциональные обязанности каждого работника имеют тенденцию быстро изменяться. Поэтому, если с самого начала предлагается большая и ответственная работа, у человека имеется стимул к развитию и росту до новых требований, характерных для изменившейся обстановки.

Это правило особенно важно в отношении первого места службы работника интеллектуального труда. Раскрытие его положительных качеств должно быть сжатым во времени. Именно на первом месте работы устанавливаются те мерила, которым он будет следовать всю свою производственную жизнь и по которым он будет оценивать себя и свои достижения. Начинающий работник получает возможность раскрыться только на своей первой «взрослой» должности. Во время учебы он может продемонстрировать лишь свои потенциальные способности. Конкретная результативность проявляется лишь на настоящей работе – в лаборатории, на кафедре, на производстве, в правительственном учреждении и т.д. Определение способностей и возможностей начинающего работника становится важнейшей задачей всего его окружения, его коллег и начальников. Естественно, что эта задача актуальна и для него самого.

Огромную важность для него представляет также скорейшее определение того, соответствует ли он данной должности и деятельности. Давно уже существуют надежные тесты определения соответствия должности работника ручного труда. Можно без труда понять, насколько эффективно данный кандидат может выполнять работу плотника или механика. В отношении работников, использующих теоретические знания, а не мастерство рук, таких тестов нет. Умственная работа характеризуется не конкретным умением, а общим охватом, что выявляется только в процессе целенаправленной деятельности.

Работа плотника иди механика – это ремесло, практически одинаково применяемое в разных мастерских. В то же время, чтобы работник интеллектуального труда мог принести конкретную пользу своей организации, он должен иметь не только профессиональные знания и навыки, но и определенные ценностные установки и цели. Начинающий работник, обладающий нужными качествами для успешной работы в одной организации, может оказаться полностью не способным в другой, на первый взгляд мало чем отличающейся от первой. Именно поэтому первая должность может служить своего рода пробным камнем как для него самого, так и организации, в которой он работает.

Все вышесказанное относится не только к организациям разного направления, таким как правительственные учреждения, университеты или промышленные предприятия, но и в отношении организаций одного типа. Мне еще не приходилось видеть два крупных предприятия, имеющих одинаковые ценностные ориентации. Достаточно распространены случаи, когда преподаватель, легко и успешно работавший в одном университете, чувствовал себя не в своей тарелке, перейдя в другой. Как бы ни старалась комиссия по гражданской службе заставить все правительственные учреждения придерживаться одних и тех же правил и критериев, уже через несколько лет после своего возникновения любое такое учреждение отличается от другого. Таким образом, каждая организация предъявляет свои требования к поведению своих сотрудников (особенно к тем, кто имеет профессиональные навыки), с тем чтобы повысить результативность и их конкретный вклад в общее дело.

Молодым работникам легко переходить с места на место, особенно на Западе, где мобильность одобряется и приветствуется. Для тех, кто проработал в одной организации десять и более лет, любое перемещение становится болезненным, особенно для тех, кто никогда не отличался особой эффективностью. Поэтому молодой специалист как можно раньше должен спросить себя: «Смогу ли я продемонстрировать все то, на что способен, в данной организации и на данном участке работы?»

Но он не сможет задать себе этот вопрос, не говоря уже о том, чтобы ответить на него, если работа, с которой он начал свою деятельность, слишком ограниченна, несложна и построена так, чтобы как-то компенсировать отсутствие опыта, вместо того чтобы раскрыть все его возможности.

Анализ работы молодых специалистов из самых различных областей – врачей военно-медицинской службы, химиков из научно-исследовательских лабораторий, заводских инженеров и т. д. – дает аналогичные результаты. Активными работниками, показывающими хорошие достижения, являются те специалисты, способности которых стимулируются и используются в полной мере. Те же работники, у которых дела идут не очень гладко, практически в один голос заявляют: «Мои способности и возможности не находят здесь применения».

Начинающие работники, чьи должности функционально узки и особо не требуют применения способностей, либо переходят на другое место работы, либо превращаются в недовольных, брюзгливых и быстро стареющих чиновников. Многие руководители часто жалуются, что рвение молодых специалистов очень быстро иссякает. Однако таким руководителям следует винить только себя: они загасили юношеский пыл молодых сотрудников, поручив им выполнять нудную и маловажную работу.

3. Эффективные управляющие знают, что начинать работу с-людьми нужно с раскрытия и правильного использования их потенциала, а не с раздачи поручений выполнять стандартные обязанности. Вместе с тем это означает, что, прежде чем вынести окончательное решение по заполнению вакансий, такие управляющие анализируют возможности каждого кандидата.

Именно по этой причине в последнее время получили такое широкое распространение различные системы аттестаций и оценок знаний специалистов. Целью таких проверок является оценка способностей человека перед тем как решать, достоин ли он продвижения по службе.

Но в то время как почти все крупные организации предусматривают процедуру оценки работников, совсем немногие применяют ее на практике. Разве неудивительно, что те же самые руководители, которые уверяют всех, что проводят оценку своих подчиненных по меньшей мере один раз в год, признаются, что они, в свою очередь, не проходили никаких оценок и аттестаций. Часто бывает и так, что аттестационные документы пылятся в шкафах и никаким образом не фигурируют при решении кадровых вопросов, потому что на эти документы многие смотрят как на бесполезные бумаги. Невозможно припомнить случая, когда руководитель и подчиненный сидели бы вместе какое-то время и обсуждали результаты оценки последнего. Такого рода собеседования являются центральным звеном во всей системе оценок. Этого многие и не понимают. Достаточно сказать, что в одной из недавно опубликованных книг По управлению утверждается, что такие собеседования являются «наиболее неприятной обязанностью руководящего работника».

• Предыдущая
• 22/46
• Следующая