12 шагов к собственному бизнесу - Абчук Владимир - Страница 37

• Предыдущая
• 37/106
• Следующая

Определение целей конкурентов начинается с выявления устремлений соперников: что они хотят получить от рынка, каковы их побудительные мотивы? Цели конкурентов во многом зависят от формы и состояния их собственности, финансовых возможностей, масштабов деятельности, настоящей и предшествующей рыночной ситуации, активности менеджмента. Традиционной и наиболее естественной целью может быть максимизация возможной прибыли.

Однако следует учитывать, что рост прибыли обычно сопряжен с увеличением риска, что приемлемо не для каждого предприятия. Особенно это характерно для слабых в финансовом отношении предприятий, которые не могут себе позволить рискованных действий. Вместе с тем большинство предприятий наряду со стремлением к наибольшей прибыли вынуждено ставить перед собой и другие цели: модернизацию оборудования, совершенствование техноло-гии, улучшение сервиса, преодоление кризисных ситуаций. Выявив цели конкурентов, необходимо отслеживать, каков уровень достижения этих целей, и вносить в прогноз определенные коррективы.

Сильные и слабые стороны конкурентов следует идентифицировать применительно к определенным факторам успеха и неудач, которые должны выявляться специалистами на основании изучения бизнеса соперничающих стратегических групп и отдельных предприятий.

Вот примерный перечень факторов успеха и неудач.

А. Применительно к предприятию:

• стабильность;

• ликвидность;

• эффективность;

• прибыльность;

• рост;

• PR;

• качество персонала и менеджмента.

Б. Применительно к товарам:

• качество;

• оригинальность и новизна;

• реклама;

• экономичность;

• доступность покупки;

• сервис продаж;

• потребление и эксплуатация;

• доля рынка.

Поскольку абсолютная количественная оценка названных факторов весьма затруднительна, целесообразно прибегнуть к их ранжированию, что значительно проще и доступнее. Приведем пример такого ранжирования.

Произведем ранжирование трех взятых в качестве примера конкурирующих предприятий по факторам успеха и неудач (табл. 5.1).

Таблица 5.1

Ранжирование конкурирующих предприятий по факторам успеха и неудач

Моделирование поведенческой реакции конкурентов на принимаемые предприятием меры конкурентной борьбы основывается на знании их целей, сильных и слабых сторон, соответствующей психологии бизнеса.

По типу реакции всех конкурентов можно разделить на категории:

• острореактивные;

• медлительные;

• «выборочные»;

• непредсказуемые конкуренты.

Острореактивный конкурент немедленно и резко отвечает на появление на рынке любых соперников. Он не жалеет средств, предпринимая все возможные действия для вытеснения конкурента со «своего» рынка. Медлительный конкурент не торопится с принятием мер. Причиной такой «лояльности» может быть как отсутствие необходимых средств, так и уверенность в своей позиции на рынке. «Выборочный» конкурент реагирует на появление соперников дифференцировано. Например, он может не обращать внимания на рекламу и PR конкурента, но немедленно ответить на снижение им цены товара. Непредсказуемый конкурент действует импульсивно, по наитию. Прогнозировать его реакцию невозможно. Такой тип характерен для малых предприятий, имеющих ограниченные возможности и слабый маркетинг-менеджмент.

Для прогнозирования конкурентной борьбы чрезвычайно большое значение имеет мониторинг (постоянное наблюдение) за возможными конкурентами.

Для организации такого мониторинга необходимо:

• определить состав требуемой информации;

• создать систему мониторинга;

• наладить работу по получению необходимых данных;

• проанализировать полученную информацию.

Вот примерный состав требуемой информации для мониторинга конкурирующих предприятий:

• основные экономические показатели конкурента;

• привлекательность конкурента с точки зрения уровня его прибыльности;

• его конкурентные преимущества и недостатки;

• показатели, определяющие его конкурентные возможности;

• шаги, предпринимаемые конкурирующим предприятием для усиления своих позиций (ценовая политика, сервис, стимулирование продаж и т. п.).

ПРАКТИЧЕСКИЕ СОВЕТЫ ПО ФОРМИРОВАНИЮ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЫ

Формирование стратегии конкурентной борьбы должно предусматривать:

• выработку общих принципов будущей стратегии;

• использование наступательных стратегий;

• использование оборонительных стратегий;

• формирование перспективных стратегий маркетинга.

Рассмотрим их по порядку.

Принципы конкурентной стратегии могут быть следующими:

• дифференциация продукции: усилия сосредоточиваются на совершенствовании определенной продукции за счет придания ей лучших по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов потребительских качеств;

• дифференциация покупателей: усилия направляются на более полное по сравнению с конкурентами удовлетворение определенной категории покупателей;

• широкая дифференциация: создаются товары, принципиально отличающиеся от товаров конкурентов, и на этой основе ваш рынок расширяется;

• минимизация издержек по сравнению с конкурентами – стратегия строится на создании предприятий и видов деятельности, не требующих больших затрат;

• минимизация цен: стремление к как можно более низким ценам по сравнению с конкурентами при данном уровне издержек.

Использование наступательных стратегий предполагает решение следующих задач:

• выбор объекта «атаки»;

• определение направления «главногоудара»;

• одновременное наступление по нескольким направлениям;

• упреждающие удары;

• одновременное наступление по нескольким направлениям;

• «партизанские» действия» (внезапные «нападения» в неожиданных местах в произвольное время малыми силами).

Использование оборонительных стратегий предполагает меры по защите конкурентных преимуществ предприятия. Эти меры могут включать:

• предложение товаров, аналогичных товарам конкурента, по более низким ценам;

• заключение с дистрибьюторами и дилерами эксклюзивных договоров и предоставление им скидок для отвлечения их от конкурентов;

• увеличение номенклатуры выпускаемых товаров для расширения своего рынка;

• усиление мер по стимулированию продаж (поощрение покупателей и продавцов, реклама и PR и др.);

• увеличение объемов продажи в кредит;

• увеличение гарантийного периода и улучшение послепродажного обслуживания;

• отказ от поставщиков, работающих с конкурентами, и поощрение тех, кто отказываются от такого партнерства;

• бесплатное или льготное обучение пользователей;

• усиление мониторинга конкурентов.

Формирование перспективных стратегий маркетинга должно предусматривать следующие варианты конкурентной ситуации:

1. Конкуренция в новых и быстрорастущих отраслях.

2. Конкуренция в зрелых отраслях.

3. Конкуренция в отраслях, находящихся в состоянии спада.

Рассмотрим эти варианты.

1. Конкуренция в новых и быстрорастущих отраслях предполагает:

• выход на рынок сильных конкурентов, использующих агрессивные стратегии;

• необходимость быстрой реакции на изменения в технике и технологиях;

• поиск новых потребителей, в том числе и в новых районах;

• необходимость быстро реагировать на изменения потребительского спроса;

• неизбежный риск и важность победы на начальном этапе конкурентной борьбы:

• необходимость постоянного поиска новых товаров и быстрого выведения их на рынок;

• высокая эластичность товаров по цене;

• необходимость более глубоких по содержанию и форме рекламы и PR.

2. Конкуренция в зрелых отраслях предполагает:

• падение прибыльности предприятия за счет повышения требовательности покупателей, роста конкуренции, избыточных производственных мощностей;

• Предыдущая
• 37/106
• Следующая