Экономика впечатлений. Работа – это театр, а каждый бизнес – сцена - Пайн Джозеф Б. - Страница 27

• Предыдущая
• 27/69
• Следующая

Как сказал Дейв Пауэр III из компании J.D. Power & Associates, "когда мы измеряем степень удовлетворения, мы высчитываем разницу между тем, что клиент ожидает получить, и тем, что он, как ему кажется, получает". Другими словами:

Удовлетворение клиента = Что клиент ожидает получить – Что клиент, как ему кажется, получает

Измерение удовлетворения клиентов, в первую очередь, опирается на ожидания клиентов от компании, а не на то, чего они на самом деле хотят. И несмотря на то, что такое измерение действительно важно, его недостаточно для эффективной массовой индивидуализации. Компании должны осознать суть потребительской уступки – разницы между тем, на что клиент готов согласиться, и тем, чего именно он хочет.

Потребительская уступка = Чего именно хочет клиент – На что клиент готов согласиться

Когда мы понимаем суть потребительской уступки, мы видим разницу между тем, на что клиент соглашается, и тем, что ему действительно нужно, даже если клиент не знает или не может выразить словами, что это.

Точно так, как компании используют практику всеобщего управления качеством (TQM),[273] чтобы повысить степень удовлетворения клиентов, они должны использовать массовую персонализацию, чтобы понизить степень потребительской уступки. Программы TQM помогают уменьшить потери, связанные с массовым производством: устранить излишек или недостаток ресурсов и продукции. Если же обращать внимание и на потребительские уступки, то можно сократить потери, происходящие всякий раз, когда компания предлагает товар (или услугу), который не нужен конкретному покупателю. Помимо этого, программы TQM часто приводят к появлению новых характеристик товара или новых граней услуги, что повышает степень удовлетворения «среднего покупателя». Именно поэтому решение в пользу повышения удовлетворения часто оборачивается источником дополнительной уступки. Вне зависимости от того, насколько лучшим стало экономическое предложение, оно все еще остается унифицированным для всех клиентов.

Но ведь конкретные покупатели хотят увидеть совершенно разные наборы характеристик. Им постоянно приходится идти на уступки и решать, удовлетворяет ли их потребности данный товар или услуга в приемлемой степени. Найти именно то, что нужно, удается крайне редко. Значит, покупая любое предложение массового производства, клиент соглашается на ряд нежеланных для него качеств вместе с несколькими желанными, а компания растрачивает ресурсы на производство или поставку. В случае с такими товарами, как видеомагнитофоны и видеокамеры, производители постоянно придумывают новые функции в надежде, что они покажутся покупателям необычными и поэтому привлекательными. Такая же картина наблюдается в отелях, которые оснащают каждый номер утюгом и гладильной доской, несмотря на то, что в девяноста девяти случаях из ста ими никто не пользуется. Или вспомните гору баночек с газировкой и упаковок с соленым печеньем, которая возвышается на тележке стюарда в самолете как в начале, так и в конце его пути по проходу салона.

Расчет на среднего покупателя – это основная причина потребительской уступки. Каждый продукт массового производства характеризуется рядом свойств, которые предлагаются всем без разбору клиентам и предоставляют им простой выбор: да или нет, покупать или не покупать. Чем больше свойств у товара, тем больше вероятность того, что он будет отвергнут каким-то конкретным покупателем (либо ему нe нравится свойство, либо он не согласен больше платить просто за то, что это свойство есть). Когда компания говорит о "разработке продукции для клиента", в большинстве случаев подразумевается "разработка продукции для среднего клиента". На самом же деле его просто не существует. Если постоянно не иметь в виду конкретных покупателей и не опираться на конкретные данные (реально существующих и знакомых компании людей), то все усилия по созданию привлекательного предложения будут напрасными.

Возьмем, к примеру, авиакомпании. Потребительская уступка имеет место сотни раз во время каждого полета.[97] Из соображений простоты давайте рассмотрим случай с уже упоминавшейся тележкой с напитками. Как только самолет достигает безопасной и удобной высоты полета, в проходе появляется стюард, который толкает перед собой тележку с напитками и спрашивает: «Не хотели бы вы что-нибудь выпить?». Убежденный любитель «Пепси», разумеется, попросит свой обожаемый напиток. После этого в большинстве авиакомпаний его спросят: «„Кока-Кола“ подойдет?». Отказываясь от своего желания, клиент, как правило, соглашается. Он уступает. Еще два, три, четыре полета с той же авиакомпанией – и тот же вопрос, тот же ответ. Наконец, привыкнув, клиент начинать просить… Что? «Кока-Колу»! Он уже понял, что эта авиакомпания не закупает его любимый напиток, а это значит, что он приучается ожидать альтернативу. Только в таком случае его ожидания могут оправдаться. Разумеется, если авиакомпания предлагает на борту самолета «Пепси» (а таких немного), то идти на уступки приходится уже любителям «Колы».

Авиакомпания рассматривает этого человека как еще одного удовлетворенного клиента, потому что он всегда получает то, что он ожидает получить. Однако внутри такого ложного удовлетворения лежит нереализованная возможность превратить обычное обслуживание в самолете в незабываемое событие, т. е. сделать так, чтобы клиентам не приходилось идти на уступки. Всякий раз, когда поставщик товаров или услуг взаимодействует с покупателем, обеим сторонам предоставляется возможность чему-то научиться. В конечном итоге в результате подобного взаимодействия одна из сторон изменяет свое поведение. К сожалению, очень часто этой стороной оказывается покупатель. Он начинает просить не то, что он хочет на самом деле, или просто уходит.

Многие компании ставят своих клиентов в условия, в которых последние вынуждены соглашаться на меньшее, чем они хотят (т. е. снижать свои ожидания). Некоторые экономисты одобряют подобную практику, особенно если компании удается уменьшить свои расходы и все-таки не слишком разочаровать покупателей. Однако это еще один верный путь к вынужденному снижению цен, поскольку он означает, что компания заботится об уменьшении собственных затрат в ущерб интересам клиентов. Отношение "клиенты не будут возражать" неизменно приводит к потребительским уступкам, а также к большим затратам, если компания упустила возможность четко определить индивидуальные потребности и избежать перепроизводства.

Единственная авиакомпания, которая отслеживает потребности и пожелания отдельных клиентов не только по напиткам, но и по еде, журналам и пр., это – British Airways, и она отнюдь не случайно обращает больше всего внимания на впечатления гостей. С помощью нового программного обеспечения от Indaslri-Matematik International эта авиакомпания в 1998 году заняла свое место в сети Internet и стала отслеживать в режиме реального времени свыше 1 200 полетов из 160 аэропортов во всем мире, чтобы эффективно согласовывать свои действия с более чем 300 поставщиками. Следующий шаг – компания собирает информацию о личных предпочтениях каждого ценного клиента и следит за тем, чтобы он получил на борту самолета именно то обслуживание, которое он хочет получить. В духе массовой персонализации авиакомпания делает исключительно то, что нужно клиенту. British Airways не только превращает услугу в личное впечатление; вдобавок к этому она снижает свои затраты. Как? Помимо всего прочего, она не загружает в самолет и не везет лишние напитки, еду и другие предметы, ведь каждый килограмм груза повышает расходы топлива. Соединяя цепочку спроса со cвоей деятельностью, British Airways планирует экономить 5–8 млн долл. в год и вернуть инвестиции в этот проект за первый год. И это даже до того, как она в полной мере осознает плодотворное влияние принципов экономики впечатлений.[98]

• Предыдущая
• 27/69
• Следующая